Tag Archives: Auktoriteetti

Joku Pettyy Aina

30 Apr

Kaudet päättyvät, työt jatkuvat. Muutama päivä juhlitaan tai otetaan happea. Ennen pidempää paussia on kuitenkin vielä töitä, sillä seuraava kausi on aina ajankohtainen. Pian koittavat myös pelaajien päätöshaastattelut. Parhaimmillaan ne kertovat rehellisesti siitä, millaista tiimin elämä on. Huonoimmillaan palautteen saaminen on vaikeaa. Vaikka valmentaja tuntisi joukkueen pulssin miten hyvin, löytyy pinnan alta kaikenlaista. Mestaruudenkin jälkeen joku on allapäin.

Palautetta auktoriteetille

Jälkihaastattelujen tärkein tehtävä on palautteen antaminen valmentajalle. Urheilijan feedback- loopeista puhutaan usein, mutta koutseille tilanne on eri. Me emme saa työstä palautetta, ellemme sitä todella janoa, emmekä aina silloinkaan. Arjessa ei ole esimiestä, joka palautetta osaisi antaa. Muille arkea kokeneille valmentaja taas on auktoriteettiasemassa, ja totuuden puhuminen hierarkiassa ylöspäin on kaikkea muuta kuin helppoa. Omaa asemaa ei haluta vaarantaa ja siksi esimiehelle epäröidään puhua suoraan.

Vaikka koutsi olisi miten kollegiaalinen, hän on silti se, joka tekee päätökset peliajan ja rekryjen suhteen. Kysyttäessä asiat ovat siten yleensä ”ihan hyvin.” Vaikka foorumi keskustelulle olisi olemassa, on aina helppo sanoa puolin ja toisin asioita, jotka molempien on kiva kuulla. Konfliktilta vältytään, eikä kehenkään satu. Varjopuolella kukaan ei kuitenkaan myöskään kehity. Valmentajan siis luotava uskottavat puitteet sille, että tunteiden on mahdollista tulla esiin. Joskus tämäkään ei kuitenkaan riitä, ja edistyäkseen koutsin on oltava valmis sohimaan hieman.

Erilaisia palautemekanismeja

Tiimin johtaminen on yksilöiden ja joukkueen eriävien tavoitteiden muokkaamista riittävän samanlaisiksi. Jokainen meistä on piuhoitettu janoamaan resursseja: rahaa, huomiota, peliaikaa, ja vastuuta. Kokemukseni mukaan harva, joitakin poikkeuksia lukuunottamatta, on kuitenkaan selkeä ja varma niistä puhumisessa. Ja puhua niistä täytyy, mikäli joukkue mielii voida hyvin. Hyvät valmentajat istuvat alas ja keskustelevat pelaajiensa kanssa säännöllisesti.

Monille kahdenkeskiset palaverit ovat mielekkäitä, sillä mahdollisuutta tulla kuulluksi ei kaikissa joukkueissa ole ollut. Henkilökohtainen huomio on kuitenkin ihmissuhteen valuuttayksikkö, ja otetaan yleensä ilolla vastaan. Kauden kiireissä voi riittää lyhytkin hetki, mutta jokaiselle päätöskeskustelulle olen varannut tunnin ennen seuraavaa. Riippuu pelaajasta itsestään, kuinka paljon hän ajasta haluaa käyttää. Kauden jälkeen lähes kaikki kuitenkin käyttävät täyden ajan. Prosessoitavaa ihmisillä on usein enemmän, kuin he ovat ajatelleetkaan.

Keskustelufoorumin olemassaolosta huolimatta osa pelaajista kokee, että paperille on helpompi puhua. Heille paras palautteenannon työkalu voi olla viikottain palautettava harjoituspäiväkirja. Jos auktoriteetti sittenkin koetaan kynnyksenä, voi esimerkiksi yksi kapteeneista olla väylä valmentajan suuntaan. Emme halua, että kukaan jää yksin, tai äänettä. Kapteenisto valitaankin edustamaan koko joukkuetta myös tämä mielessä pitäen. Tavoite on, että joku varakapteeneista edustaisi tarvittaessa jokaista joukkueen jäsenistä. Valmentaja tapaa kapteenit kuukausittain, jotta pinnan alla kuplivat asiat saadaan tasaisesti purettua.

Kauden jälkeen…

Kausi siis päättyi ja pääsiäisloman jälkeen oli analyysin aika. Saavutettu 5. sija oli pettymys, mutta kokonaisuutena vuosi seuralle iso askel eteenpäin. Miltä tämä tuntui pelaajista? Haastattelujen runko oli yksinkertainen. Keskustelimme kunkin pelaajan ennen kautta asettamista henkilökohtaisista tavoitteista. Lopuksi kysyin kaksi kysymystä:

  1. Mitä me tarvitsemme enemmän?
  2. Mitä me tarvitsemme vähemmän?

Henkilökohtaiset tavoitteet ovat ihmisille valtavan tärkeitä. Seurauksena näitä haastatteluja on karkeasti kahdenlaisia. Peliaikaa saaneet ovat tyytyväisiä. Vähemmän peliaikaa saaneet eivät ole. Nuoremmat pelaajat, keskimäärin, puhuvat enemmän omista tarpeistaan. Kokeneemmat pelaajat taas, keskimäärin, kykenevät pohtimaan omia tarpeitaan myös suhteessa joukkueeseen. Kokeneemmilta löytyy enemmän näkemyksiä koko toiminnan kehittämisestä. Lisäksi he ovat tietoisempia siitä, kuinka hyviä tai huonoja itse jossakin ovat.

When a person realizes he has been deeply heard, his eyes moisten. I think in some real sense he is weeping for joy. It is as though he were saying, “Thank God, somebody heard me. Someone knows what it’s like to be me”” ―Dr. Carl R. Rogers

Ihmisiä on tärkeää kuunnella myös siksi, että todellinen kuunteleminen on niin harvinaista. Jos kuitenkin todella kiinnität huomiota, voit oppia hyvinkin yksityisiä asioita. Muistan menneisyydestä yhden tällaisen kohtaamisen pelaajan kanssa. Kausi oli silloinkin juuri päättynyt. Peliaikaa kaverille oli tullut lähtökohtiin nähden runsaasti. Meillä oli ollut monta hyvää keskustelua, ja harvat konfliktit oli ratkaistu sopuisasti. Jokin kuitenkin vaivasi pelaajaa, ja rohkaisin tätä puhumaan. Keskustelusta tuli yllättävän vaikea.

Pelaaja sanoi olleensa pettynyt saamansa palautteen vähyydestä ja huomiosta. Olin äimistynyt. Hän koki olevansa minulle näkymätön. Näkemysero oli niin suuri, että tuntui kuin olisimme eläneet eri joukkueissa. Jouduin pysähtymään ja miettimään, olinko todella laiminlyönyt yhtä joukkueeni jäsenistä näin? Olin tyytyväinen siihen, miten jaksoin kuunnella. Loppua kohden kärsivällisyyteni kuitenkin hiipui. Tämä johtui paikallaan polkevasta keskustelusta, mutta osittain myös siitä, mitä pelaaja valmentajaltaan halusi. Olisin voinut olla parempi. Niin on aina. Aloin kuitenkaan ymmärtää, että puurot ja vellit olivat tunnepuolella menneet sekaisin. Siteeraan usein John Woodenia, joka piti vanhempaa, opettajaa ja valmentajaa saman tehtävänä. Valmentaja nähtiin tässä uskoakseni enemmän huomiota antavana vanhempana, kuin koutsina. Pelaaja ei itse tätä tarvetta kuitenkaan tiedostanut, eikä valmentaja ole kenenkään terapeutti. Tehtävämme on auttaa, kuunnella ja ohjata, mutta myös laittaa jolleikin asioille piste.

Samankaltaisia kohtaamisia on uralla ollut pari, mutta tämä on säilynyt mielessä voimakkaana. Osaksi siksi, että se oli tuskaista kuunneltavaa, ja kipu muistuu parhaiten. Eniten kuitenkin ajattelen, että keskustelu korosti montaa johtajuuden pointtia samalla kertaa. Olemme itsekkäitä. Meidän täytyy olla itsekkäitä. Koskaan et todella tiedä, miltä toisesta tuntuu. Valmentaja näkee ison kuvan, mutta unohtaa, miten pieni ikkuna kokonaisuuteen pelaajilla joskus on. Aika loppuu aina kesken, kun ihmiset pitäisi saada toimimaan joukkueena, eikä kaikkien tarpeita pystytä täyttämään. Eikä tarvitsekaan. Sir Alex Ferguson sanoi Manchester Unitedista, että hänen täytyi menestyäkseen saada 8 / 11 kenttäpelaajasta pelaamaan huipputasolla. Kaikkia sinne ei tuntunut samalla kertaa saavan millään.

Otsikko ”joku pettyy aina” on kauden päättyessä aina ajankohtainen. Tästä huolimatta johtajan tehtävä on olla kanava, jota pitkin alaisten intressit kulkevat. Valmentaja on joukkuelajeissa se solmukohta, johon kohdistuu yhteisen yrityksen suurin paine ja odotukset. Mieleen palaa myös valmentajalegenda Terry Pettitin osuvasti nimetty kirja, ”Talent and the Secret Life of Teams.” Vaikka teet kaikkesi, joukkueesi elää silti omaa elämäänsä. Valmentajalta vaaditaan paljon ymmärrystä, tasaisuutta, ja etenkin kovuutta intressien ristiaallokossa. Huomiota tarvitsevat kaikki, ja se täytyy pyrkiä antamaan. Kaikista tarpeista et kuitenkaan ole vastuussa, ja on tärkeää pysyä erillisenä. Tylsää valmentaminen ei missään määrin ole.

Hyvää Vappua,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Ps. Jos pidät blogista, auta sitä kasvamaan. Voit ilmaiseksi liittyä tilaajaksi, kertoa siitä aihepiireistä kiinnostuneille ystävillesi tai jakaa sosiaalisessa mediassa. Laajennetaan yhdessä keskustelua oppimisesta, johtamisesta ja arvoista.

Laumanjohtaja

31 May

Kirjoitus vanhemmille ja johtajille siitä, mitä on olla hyvä auktoriteettihahmo. Lähes jokainen on jossakin elämän vaiheessa auktoriteetin asemassa, yleensä juuri esimiehenä, isänä tai äitinä. Harva kuitenkaan saa todellista opastusta siihen, millaista on olla vastuussa ja vastuullinen, eli ”good for and good to others”. Tarkastelen johtajuuden vaatimuksia eri puolilta: tunneälytaitoja, kovuuden ja lämmön käyttämistä ja näyttämistä, sekä ryhmän rakennetta vallan näkökulmasta.

Rakkaus ja rajat

Turvallisuuden tunne on kenties vähiten ymmärretty perustarve. Turva takaa ihmiselle sen, että tämä voi keskittyä selviytymistä vähemmän tärkeisiin asioihin. Koska olemme sosiaalisia laumaeläimiä, tarvitsemme johtajalta tiettyjä ominaisuuksia kokeaksemme ympäristön turvalliseksi. Johtajan täytyy olla voimakas ja kyetä puolustamaan meitä. Lisäksi hänen on oltava riittävän lämmin kohdatakseen lauman jäsenet yksilöinä.

Luotamme tavallisesti siihen, että luonto opettaa kasvatustyössä ja pitkälti tämä pitää myös paikkansa. Pediatri Donald Winnicott kuuluisasti totesi, että meidän ei tarvitse olla täydellisiä vanhempia, vaan ainoastaan riittävän hyviä. Valitettavasti luonto ei kuitenkaan välitä henkisestä hyvinvoinnista enempää kuin selviytyminen sitä vaatii. Esimerkiksi arviolta 25% ihmisistä Yhdysvalloissa traumatisoituu lapsena jonkinasteisen henkisen tai fyysisen väkivallan seurauksena- eikä USA ole varsinaisesti mikään maailman huonoin maa kasvaa.

Kolikolla on kuitenkin myös kääntöpuoli. Vaikka edelleen moni saa osakseen liikaa kovuutta ja liian vähän rakkautta, voi ihmisen pilata myös huolenpidolla. Viime vuosikymmenten ajan hyvää tarkoittavat vanhemmat ovat voineet antaa lapsilleen asioita, joita heillä itsellään ei ole ollut. Samalla tasapaino on osalta kadonnut. Kaiken saaminen ilmaiseksi voi niin ikään johtaa tunne-elämän ja mielenterveuden ongelmiin. Kasvaakseen terveeksi tarvitsemme siis sopivassa suhteessa molempia ominaisuuksia. Tarvitsemme kliseen mukaisesti sekä rakkautta, että rajoja.

Haluatko olla suosittu vai kunnioitettu?

Not often in the story of mankind does a man arrive on earth who is both steel and velvet, who is as hard as rock and soft as drifting fog, who holds in his heart and mind the paradox of terrible storm, and peace, unspeakable and perfect.” – Carl Sandburg on Abraham Lincoln

(Address before the Joint Session of Congress 2.2.1959)

On vaikeaa ja harvinaista olla hyvä auktoriteetti. Kuinka moni osaa systemaattisesti välittää ja asettaa rajoja, samalla pitäen huolen omista tarpeistaan? Ei ole sattumaa, että tasaisuudesta puhutaan tärkeänä johtajan ominaisuutena. Pitää kyetä olemaan tasaisesti luja aina kun raja ylittyy. Samalla pitää olla tasaisesti välittävä aina, eikä vain silloin, kun toinen on tehnyt jotakin hyvin. Toisin sanoen ihmisen turvallisuuden tunne ei saa olla sidoksissa hänen suoritukseensa. Sama pätee kouluun, töihin ja etenkin urheiluun. Varsinkin huippu-urheilussa on paljon kovuutta vaativia konflikteja. Hyvät johtajat pystyvät hallittuun kovuuteen keskivertoja paremmin, mutta seurauksena he eivät aina ole pidettyjä. Suosio ei kuitenkaan johtajan tehtävä, vaan ainoastaan mahdollinen sivutuote, joka on yleensä seurausta siitä, että pelaajat näkevät koutsin myös välittävän heistä.

Arjen pyörässä tasaisuus korostuu. Ei ole vaikeaa sanoa ”Ei” yhden kerran jossakin selkeässä tilanteesa. Ei myöskään ole vaikeaa tuntea myötätuntoa, kun joku on esimerkiksi loukkaantunut fyysisesti. Vaikeaa on sitä vastoin olla tasaisesti samanlainen tuhansissa kohtaamisissa läpi kauden. Alaisia voi olla paljon, ja he ovat temperamentiltaan kaikki erilaisia. Johtajan tulee aistia oma lauma, sekä sen muuttuva dynamiikka. Johtajalla tai vanhemmalla saattaa lisäksi olla omia tunnetarpeita, jotka liittyvät suosion hakemiseen ja siten mutkistavat auktoriteettina toimimista.

Kitinä ja vastarinta

Lähes kaikki haluavat olla ainakin jossain määrin pidettyjä. Lisäksi ihminen luontaisesti kapinoi jos ei saa tahtoaan läpi. Rajanvedosta seuraa siten lähes poikkeuksetta vastarintaa. (Paradoksaalisesti me kapinoimme usein sitä vastaan, mitä eniten tarvitsemme.) Pieni lapsi yrittää mm. itkemällä ja raivoamalla saada haluamansa, mutta aikuisille se ei enää ole soveliasta. Yleisin kapinan muoto aikuisilla onkin kitinä ja etenkin kitinä silloin, kun auktoriteeti ei ole läsnä. Vaatii rohkeutta ja taitoa sanoa asiat suoraan ja lämpimästi puolin ja toisin. Hyvä vanhempi esimerkiksi sanoittaa tunteen takaisin itkevälle lapselle, mutta lisää päättäväisesti, että näin kuitenkin mennään. Johtajan tehtävä on samanlainen. Hänen on kyettävä sanomaan ”ei” tavalla, joka ei uhkaa laumanjäsentä eikä tämän identiteettiä. Jos tilannetta ei johdeta hyvin, sanomatta jääneet asiat voivat johtaa keinotekoiseen harmoniaan ja hiljaa kyteviin kuppikuntiin. Onneksi kitinää voi johtaa perusasioiden hallinnalla:

  1. Do, say and think things that help the team
  2. No complaining, no excuses
  3. Be early.

Joukkueissani on viime vuosina ollut vain nämä kolme perussääntöä. Ne kattavat valtaosan niistä tilanteista, joista joukkue itsensä löytää. Emme halua sääntöviidakkoa ja rangaistuksia joka rasahduksesta, joten mitä vähemmän puolustettavia rajoja on, sen parempi. Auktoriteetin tehtävä on siis luoda ja puolustaa jaettuja arvoja ja sääntöjä, joita laumanjäsenet lopulta omaehtoisesti haluavat noudattaa. (Tähän kirjoitukseen liittyen tärkeimmät näistä ovat säännöt 1 & 2.)

Coaching is Rocket Science

Jos ainut työkalu on vasara, kaikki ongelmat näyttävät nauloilta. Ryhmän johtaminen on kuitenkin tilannesidonnaista ja tarvitaan kykyä ymmärtää kompleksisuutta. Arjessa sitä lisäävät mm. nämä:

  1. Jatkuvasti muuttuvat vuorovaikutustilanteet (mikä on kulloinenkin konteksti)
  2. Luonteiden erilaisuus (kuinka kukin temperamentti luonnostaan reagoi)
  3. Ihmisen sisäänrakennettu tarve tulla nähdyksi, kuulluksi, ja reilusti kohdelluksi
  4. Yksilön etu ja tavoite vs yhteisön etu ja tavoite

Vanha koutsini rakasti kertoa tarinaa naapuristaan, joka oli koulutukseltaan fyysikko. Mies teki töitä avaruusalan yrityksessä ja kävi ahkerasti katsomassa lentopallo-otteluita. Viisieräisen pelin jälkeen naapuri kertoi, että matsi oli ollut jännittävintä mitä hän on eläessään nähnyt. ”Coaching is way more complex than my job! Coaching is literally rocket science.” Tiedemies ymmärsi, kuinka paljon liikkuvia osia periaatteessa simppeliin 3-2 lopputulokseen kuului. Fysiikkahan on fysiikkaa ja noudattaa tiukasti luonnonlakeja. Ihmisen käytös taas on monimuotoisempaa. Vaikka siitäkin löytyy lainalaisuuksia, on osattava nähdä käytöksen trendejä ja mukautua eri tilanteisiin.

Johtajalta vaaditaan siis huomattavia tunneälytaitoja lauman käytöksen ymmärtämiseen ja hallitsemiseen. On haastavaa lukea päivittäin 5-15 ihmisen ryhmää alati muuttuvissa tilanteissa. Samalla pitäisi tehdä nopeita päätöksiä siitä, mikä kullakin hetkellä vaatii eniten huomiota, mihin pitää puuttua myöhemmin, ja mille ei ehkä tarvitse tehdä mitään. Iso osa ihmisen käytöksestä pyörii perustarpeiden ympärillä ja alussa mainittu turvallisuudentunne löytyykin monesti taustalta. Tarvitsemme järjestystä ja turvaa löytääksemme paikkamme ja voidaksemme hyvin laumassa.

Mikä on ”dominanssihierarkia”?

Kaikki käytös ei johdu vallan tavoittelusta, mutta meille on luontaista hakea omaa rooliamme lauman hiearkiasta. Käytösmallit juontavat juurensa biologiasta, joka on vanhempi kuin ihminen itse. Koska nykyolot ovat ulkoisesti erilaisia kuin heimot aikoinaan, myöskään dominanssihierarkia ei käsitteenä ole kovin tunnettu. Kyseessä on miljoonia vuosia vanha rakenne, joka eri muodoissa löytyy eri elämänmuodoilta hummereista lähtien. Alkukantaisilla eläimillä hiearkiat perustuvat enemmän puhtaisiin reaktioihin kuin nisäkkäillä, joilla on monimutkaisempia sosiaalisia verkostoja

Dominance hierarchy, a form of animal social structure in which a linear or nearly linear ranking exists, with each animal dominant over those below it and submissive to those above it in the hierarchy. Dominance hierarchies are best known in social mammals, such as baboons and wolves, and in birds, … In most cases the dominance hierarchy is relatively stable from day to day. Direct conflict is rare; an animal usually steps aside when confronted by one of higher rank.”

https://www.britannica.com/topic/dominance-hierarchy (alleviivaukset omiani.)

Ollakseen dominoiva yksilö sosiaalisten eläinten laumassa on kyettävä vuorovaikutukseen. Pelkkä aggressio voi toimia hetken, muttei pitkässä juoksussa riitä. Noustakseen hiearkiassa ja pysyäkseen huipulla yksilön täytyy kyetä neuvottelemaan toisten kanssa ja rakentamaan luottamukseen perustuvia suhteita. Esimerkiksi simpansseilla lauman kunnioituksen saavuttamiseksi yksilön täytyy kyetä sekä kovuuteen, että yhteistyöhön. Pelkästään kova yksilö voi tulla väkivaltaisesti syrjäytetyksi parin sosiaalisesti kyvykkäämmän liittolaisen toimesta.

Vaikka nykyihminen vaikuttaa olevan kaukana simpanssijengistä, biologisesti olemme yhä lähellä. Laumassa hiearkian olemassaolo on välttämättömyys. Eläinkunnassa konfliktin vähemmän vahva ja dominoiva yksilö väistyy ja säästyy. Ainaisen kamppailun sijaan hierarkia siis tekee laumasta turvallisemman kaikille. Ihmisille tutut koirat ja hevoset kokeilevat laumanjohtajan rajoja tästä syystä yhtä systemaattisesti ja vaistonomaisesti kuin pienet lapsetkin. Jos johtaja on hereillä ja puolustaa asetettua rajaa, voi laumanjäsen olla varma, että pomolla on homma hallussa. Etenkin lapset ja nuoret tarvitsevat rajoja kokeakseen olevansa psykologisesti turvassa ja siksi on hyvin vahingollista antaa periksi kiukuttelulle. Rajojen kokeilu voi turhauttaa johtajaa, mutta on iso virhe olla puolustamatta sovittua asiaa. (Paimenkoira pitää huolen, ettei koutsi kotonakaan unohda.)

Jos johtaja ei ole tasainen ja systemaattinen, ei alainen välttämättä tiedä mitä häneltä vaaditaan tai miten päin hänen pitäisi olla. Kotona voi esim. olla sääntö, että jäätelöä ei lainkaan syödä. Jos lapselle sitten huudetaan jäätelön syömisestä aamulla, mutta tarjoillaan itse hymyillen jätskit illalla, ei auktoriteetti tee työtään hyvin. Jos asiaan riittävän tiukasti puututaan, terve yksilö ymmärtää asian lopulta. Jos johtaja taas ei lainkaan puutu, puskee yksilö vaistomaisesti rajan yli hieman pidemmälle. Ja taas hieman pidemmälle. Lopulta asiaan pitää puuttua kovalla kädellä tai lauma saa jostakusta uuden johtajan- ainakin alaisten ajatuksissa ja kunnioituksessa.

Yhteenveto. Vallan on laumassa aina oltava jollain. Nykyauktoriteetti perustuu usein johonkin ylhäältä annettuun positioon kuten työsopimukseen. Todellinen johtajuus on silti yhä ansaittava laumalta teoilla. Kaikkia ei voi, eikä pidä miellyttää. Parhaat johtajat kykenevät vetämään kovia rajoja suosiosta välittämättä. He kuitenkin tekevät sen tavalla, joka ei vähennä laumanjäsenten turvallisuuden tunnetta, vaan päinvastoin lisää sitä. Kehittyäkseen ihmisiltä täytyy vaatia vaikeita asioita, ja tämä tarkoittaa rajan vetoa hyvien ja huonojen tapojen välille. Rajoista seuraavaa kitinää hallitaan systemaattisella sääntöjen ja arvojen puolustamisella. Hyvät auktoriteetit ovat harvinaisia ja siten hyvin arvokkaita. Useimmat meistä ovat karrikoiden luontaisesti joko kovia tai lämpimiä ihmisiä. Iso osa johtajaksi kasvamista onkin oppia vallan käytön toinen ja itselle vähemmän luontainen ääripää.

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Ps.  Jos pidät blogista, auta sitä kasvamaan. Voit ilmaiseksi liittyä tilaajaksi, kertoa siitä aihepiireistä kiinnostuneille ystävillesi tai jakaa sosiaalisessa mediassa. Laajennetaan yhdessä keskustelua oppimisesta, johtamisesta ja arvoista.

Lähteitä:

Bernstein, I. S., & Gordon, T. P. (1974). The function of aggression in primate societies: Uncontrolled aggression may threaten human survival, but aggression may be vital to the establishment and regulation of primate societies and sociality. American Scientist, 62(3), 304-311.

Boehm, C. (1997). Impact of the human egalitarian syndrome on Darwinian selection mechanics. The american naturalist, 150(S1), S100-S121.

Boehm, C. (2012). Ancestral hierarchy and conflict. Science, 336(6083), 844-847.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal leadership: Unleashing the power of emotional intelligence. Harvard Business Press.

Hood, B. (2012). The self illusion: How the social brain creates identity. Oxford University Press.

Cummins, D. D. (1996). Dominance hierarchies and the evolution of human reasoning. Minds and machines, 6(4), 463-480

Jacob, C. S., & Carron, A. V. (1996). Sources of status in sport teams. International Journal of Sport Psychology, (27), 369-382.

Kenrick, D. (2010). Rebuilding Maslow’s pyramid on an evolutionary foundation. Psychology Today: Health, Help, Happiness+ Find a Therapist.

Van der Kolk, B. A. (2015). The body keeps the score: Brain, mind, and body in the healing of trauma. Penguin Books.

Winnicott, D. W. (1992). Babies and their mothers. Da Capo Press.