Menestyvistä Seuroista

28 Feb

Helmikuun juttu kertoo pitkäkestoisesta ja menestyvästä seuratoiminnasta. Ei vain valmennuksesta, vaan nimenomaan urheiluseuran kehittämisestä (jonka osa valmennus myös on.) Valmentajan roolia seuran kulttuurin rakentajana on korostanut moni koutsi ManUn Sir Alex Fergusonista Seahawksin Pete Carrolliin ja moneen kotimaiseen jääkiekon huippuvalmentajaan. Kokeneita menestyjiä kannattaa lukea ja kuunnella.

Allekirjoittanut vastaa itse sisällöstä, mutta olemme parin vuoden ajan kuopiolaisessa LEKA Volleyssa halunneet käyttää vastaavia, rakentavia toimintamalleja. Uskon, että yleisesti urheilussa johtaminen ja rakentaminen ovat talouselämän eliittiä jäljessä, vaikka samat lainalaisuudet molemmista tietysti löytyvät. Miksi emme yrittäisi yhdessä johtaa ja valmentaa viisaammin?

Niinikään uskon, että lajiin katsomatta koutsit ja seurat tekevät perusasioita tavoilla, jotka eivät auta matkalla kohti potentiaalia. Sudenkuoppia on paljon. Euroopasta löytyy varakkaita seuroja, jotka kuitenkin kompastuvat joko taloudellisesti tai pelillisesti kausi toisensa jälkeen. Joskus nämä seurat voittavat mitaleita, joskus jopa mestaruuksia, mutta menestys on satunnaista, sen määritelmä ja pitkäjänteisyys eivät ole selkeitä, eivätkä arvot ohjaa päivittäistä toimintaa.

Analyysi saattaisi usein löytää aaltoliikkeen syyksi toisen kahdesta seurojen perisynnistä: Joko johtajuuden puute (etenkin kommunikaatio osana johtamista) tai lainalaisuuksien laiminlyönti. Kaavamaisuus, joilla nämä ilmiöt toistuvat on silmiinpistävä, kuten myös se, että ne toistuvat varoittavista esimerkeistä huolimatta. Käyttäytymisen ja johtamisen lait ovat universaaleja ja historiaa tuntematon on tuomittu toistamaan sitä. Menestyvät seurat hoitavat homman viisaammin:

  1. Arvot ja Missio

Mitä me arvostamme, ja miksi olemme olemassa? Tukevatko tekemämme päätökset niitä asioita, jotka olemme valinneet johtotähdiksi? Valitsemalla arvot ja mission, sekä niihin palaamalla ja niitä usein kirkastamalla päästään jo pitkälle. Tätä voisi avata vaikka minkä verran, mutta olennainen on tuossa. Vasta kun tiedät MITÄ ja MIKSI, voit luotettavasti vastata kysymykseen MITEN.

  1. Roolien Selkeys

Kuka johtaa mitäkin ja kuka vastaan kenellekin? Jollakin on vastuu viesintäryhmästä, jollakin taloudesta, ja jollakin urheilullisesta tuloksesta. Ja se kenellä on vastuu tuloksesta, myös tekee sitä koskevat päätökset. Seurajohto palkkaa valmentajan tai managerin, jonka vastuulla urheilu on. Urheiluekosysteemin tärkeät palaset, eli fanit, talkoolaiset, yhteistyökumppanit ja pelaajat eivät osallistu joukkueen päätöksen tekoon, eikä heille anneta mahdollisuutta vaikuttaa esim. seurajohdon mielipiteisiin peliajasta, harjoittelusta, tai pelifilosofiasta. Näistä kaikista päättää valmentaja, joka puolestaan vastaa, peilaa, ja kommunikoi asioita seurajohdolle esimerkiksi urheilutoimenryhmän kaltaisen elimen kautta. Vastaavasti valmentaja ei vastaa taloudesta eikä viestinnästä, eikä hän saa tunkea nokkaansa aivan joka paikkaan.

Alta voi lukea Sir Alex Fergusonin näkemyksen marssijärjestyksestä. Lainaan silläkin uhalla, että teksti on pitkä. Fergusonin ja Manchester Unitedin pitkän aikavälin tulokset puhuvat puolestaan.

FERGUSON: If the day came that the manager of Manchester United was controlled by the players—in other words, if the players decided how the training should be, what days they should have off, what the discipline should be, and what the tactics should be— then Manchester United would not be the Manchester United we know.

Before I came to United, I told myself I wasn’t going to allow anyone to be stronger than I was. Your personality has to be bigger than theirs. That is vital. There are occasions when you have to ask yourself whether certain players are affecting the dressingroom atmosphere, the performance of the team, and your control of the players and staff. If they are, you have to cut the cord. There is absolutely no other way.

It doesn’t matter if the person is the best player in the world. The long-term view of the club is more important than any individual, and the manager has to be the most important one in the club. Some English clubs have changed managers so many times that it creates power for the players in the dressing room. That is very dangerous. If the coach has no control, he will not last.

https://hbr.org/2013/10/fergusons-formula

Valta ei voi olla pelaajilla, eikä millään muullakaan ryhmällä, kuten esimerkiksi seuran faneilla, jotka Kreikan ja Turkin kaltaisissa maissa pyörittävät kuuluisaa sirkusta. Eräs jo toistamiseen Kreikassa valmentanut kollega painotti samaa asiaa: nämä fanit saattoivat olla seuran katsomoissa, palkkalistoilla tai yhteistyökumppanien hallituksissa. Kovat johtajat eivät kuitenkaan kuuntele faneja. Heihin kuului mm. Puolan vuonna 2014 lentopallon maailmanmestaruuteen luotsannut Stephane Antiga, joka fanien täydelliseksi kauhuksi jätti joukkueesta rannalle supertähti Bartosz Kurekin (syyt olivat todennäköisesti painavia, sillä parhaat halutaan mukaan aina.) Jos roolit eivät ole selkeitä, et rakenna menestystä, vaikka organisaatiolla olisi rahaa, faneja ja pelaajamateriaalia.

      3. Luottamus

Jos seurajohto palkkaa valmentajan, toivoa sopii, että se myös silloin luottaa häneen. Toisaalta miksi hitossa kukaan palkkaisi ihmisen vastaamaan tuloksesta, mutta ei joko ole hänen takanaan tai usko hänen sanojaan? Valmentajalle on turhauttavaa olla tilanteessa, jossa hän ja staffi ovat ainoita, jotka näkevät koko joukkueen arjen, mutta heitä ei uskota tai kuunnella. Seurajohto, fanit ja yhteistyökumppanit näkevät usein vain jäävuoren huipun, eli ottelutapahtuman. Mikä on pelaajan työmoraali, käytös muita kohtaan, sitoutuminen, kokonaisvaltainen panos joukkueelle?

Jos kulttuuri seurassa on myrkyllinen, on seurajohdon -ja usein viime kädessä itse valmentajan- tehtävä pitää huoli siitä, että käytösmallit rakentavat luottamusta, eivätkä nakerra sitä. Vastaavasti valmentaja saattaa myös joutua myöntämään, että ei ole ollut tilanteen tasalla. Pitkäjänteisissä organisaatioissa ongelmiin kuitenkin puututaan yhdessä ja ennen kuin ne kasvava liian suuriksi. Sillähän ei ole väliä, kuka on oikeassa mistäkin asiasta, vaan ainoastaan sillä, että toiminta menee oikeaan ja haluttuun suuntaan. (Lisää alla.)

  1. Viestintä

Seuran sisällä asiat osataan sanoa suoraan. Asiat siis tappelevat, eivät ihmiset. Debatti päätöksistä saa olla kuumaa ja kovaa, mutta se pysyy pienen piirin tiedossa ja sisällä. Jos ihmiset voivat luottaa toisiinsa, he myös uskaltavat sanoa, mitä todella ajattelevat, ja konflikti puhdistaa ilmaa. Jokaisella ihmisellä on elämässä uskottuja, perheenjäseniä, ja ystäviä, mutta seuraa vahingoittavat asiat eivät saa päätyä lehtien palstoille. Koko maailma ei voi tietää kaikista ongelmista, tulevista päätöksistä, eikä näitä varsinkaan aleta puimaan julkisuudessa. Avoimuuden tulee olla sisäpiirin vahvuus ja seuran kommunikoida yhdellä suulla ulospäin niin, että se ei loukkaa pelaajien eikä valmentajien työtä. Samaa pätee myös valmentajan ja pelaajien puheisiin seurasta ja toisistaan.

  1. Lainalaisuuksien Ymmärtäminen

Ihmisten käytös, opettaminen ja johtajuus seuraavat kaikki lakeja- siis totuuksia, jotka näkyvät tilastollisina trendeinä. Voileipä putoaa aina alaspäin, ei koskaan ylöspäin, joten sen toimintaan vaikuttaa varmaankin jokin periaate. Esimerkiksi kitinä, johon jokainen meistä joskus syyllistyy, ei ikinä paranna tilannetta, ellei kitinää suunnata muuttamaan vaivaava tilanne. Jos asiaa taas ei voida muuttaa, siitä on turha vauhkota ja sen kanssa pitää elää. Ihmisluonto on tunteiden vietävissä, ja höyryjäkin saa päästää ulos. Usein ongelmat ovat kuitenkin seurausta taipumuksesta ottaa toisen kitinä todesta ymmärtämättä, että se ei välttämättä kerro mistään todellisesta.

Malliesimerkki sudenkuopasta menee näin: Kasataan joukkue. Halutaan menestyä. Jotta toiminta menisi eteenpäin, valmentajan ja pelaajien täytyy vaatia toisiltaan parasta. Työ on kovaa, ja joku ei kestä vaatimista. Alkaa kitinä. Tyypillisesti kitistään joko peliajasta, harjoittelusta, tai filosofiasta ymmärtämättä kaikkia siihen vaikuttavia asioita. Pelaaja kääntyy uskotun ihmisen puoleen, aidosti närkästyneenä, ja uskottu ihminen luulee tekevänsä palveluksen kuuntelemalla ja tukemalla. ”Minähän tunnen Villekallen vuosien takaa ja hän on aina saanut pelata (junnuissa.) Nyt peliaikaa ei tule, koutsi siis ei ole tehtäviensä tasalla (ammattilaissarjassa.)” Viisas ei lähde kuitenkaan tukemaan tätä, vaan kehottaa ottamaan asian esille asianosaisen kanssa ja selvittämään sen. Vai luuleeko joku, että valmentaja ei halua peluuttaa parhaita pelaajiaan? Jokaisella meistä on sisäänrakennettu halu huolehtia ensisijaisesti itsestään, joten kyky nähdä kokonaisuus hämärtyy.

Viedään ajatus asteen pidemmälle. Voi olla, että joku pelaaja tai seuran jäsen tuntee ihmisiä seurajohdossa. Entä jos kyseiset ihmiset kuuntelevat innolla, mielissään päästessään joukkueen sisäpiirin tietoon käsiksi? Misery loves company. Tällainen ihminen voi olla seuran hallituksessa, tai yksi sen yhteistyökumppaneista tai rahoittajista. Erityisen hankala tilanne voi olla silloin, kun merkittävä rahoittaja haluaa euroillaan osaksi pelillistä päätöksen tekoa, mutta ei ymmärrä lainalaisuuksista riittäväksi voidakseen olla joukkueelle hyväksi- vaikka aikeet parhaita olisivatkin.

Ja kaikki tämä, korjattunakin, missaa pointin huolella. Toimiakseen organisaation on seurattava faktoja, ja pidettävä luottamus ja komentoketju ovat kunnossa. Jos valmentaja sanoo, että pelaaja seisoo nyt päällään, niin pelaaja seisoo silloin päällään, ja piste. Hän vastaa tuloksesta ja tekee parhaansa siihen päästäkseen, joten pulinat pois. Jos metodeista tulee ihmettelyjä, viestinnän pitää noudattaa sovittua menettelyä, jotta asia saadaan selvitettyä. Samaa pätee valmentajan ja hänen esimiehensä suhteen niissä raameissa, mitkä tehty sopimus on eritellyt (pitkittynyt päälläseisonta saattaa todella nostattaa kysymyksiä.)

  1. Kärsivällisyys ja ”pienet asiat”

Urheilun mahdollistavat, tärkeät ja arvostettavat yhteistyökumppanit haluavat näkyvyyden lisäksi myös tuloksia (jotka lisäävät näkyvyyttä.) Ei ole tavatonta, että tuloksia halutaan heti ja jatkuvasti. Pitkäkestoista menestystä ei kuitenkaan voi vain ostaa rahalla. Se on seurausta tuhansista pienistä asioista, joista osa vaikuttaa mitättömiltä. Näiden kuntoon laittaminen – arvot, tekniikka, taktiikka, fysiikka, käytös, markkinointi- on suuressa kuvassa yhtä tärkeää kuin huippupelaajien hankkiminen.

Pienten asioiden lisäksi ymmärretään, mitä nöyryys on. Se ei ole nöyristelyä, vaan kovia tavoitteita sisältävä ymmärrys lainalaisuuksista: vaikka tekisit kaiken niin hyvin kuin mahdollista, joku muu voi silti olla joko parempi, varakkaampi, tai onnekkaampi. Se kuuluu urheiluun ja elämään- kaikki ei ole sinun kontrolloitavissasi.

  1. Taidon ja Luonteen Rekrytointi

No matter how talented a player may be, you can not ignore a lack of character or pretend it isn’t going to affect your entire program. The principles and values that form the cornerstone of our beliefs can not be compromised.” –Tom Coughlin (Entinen NFL & NY Giantsin päävalmentaja)

Menestyvä seura, sen yhteistyökumppanit, valmentajat, että pelaajat edustavat ammattitaidon lisäksi myös luonteenlujuutta. Jos hankit joukkueen täyteen pelillistä taitoa, mutta unohdat rekrytä mieltä (ahkeruutta, rehellisyyttä, arvokkuutta) ongelmia tulee varmasti. Sama pätee niihin liike-elämän toimijoihin, joiden kanssa seura haluaa olla tekemisissä.

“Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.”- George Santayana

Kohti kevättä ja kasvua,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: