COACH HAKALA BLOGI

Kirjoitus vanhemmille ja johtajille siitä, mitä on olla hyvä auktoriteettihahmo. Lähes jokainen on jossakin elämän vaiheessa auktoriteetin asemassa, yleensä juuri esimiehenä, isänä tai äitinä. Harva kuitenkaan saa todellista opastusta siihen, millaista on olla vastuussa ja vastuullinen, eli ”good for and good to others”. Tarkastelen johtajuuden vaatimuksia eri puolilta: tunneälytaitoja, kovuuden ja lämmön käyttämistä ja näyttämistä, sekä ryhmän rakennetta vallan näkökulmasta.

Rakkaus ja rajat

Turvallisuuden tunne on kenties vähiten ymmärretty perustarve. Turva takaa ihmiselle sen, että tämä voi keskittyä selviytymistä vähemmän tärkeisiin asioihin. Koska olemme sosiaalisia laumaeläimiä, tarvitsemme johtajalta tiettyjä ominaisuuksia kokeaksemme ympäristön turvalliseksi. Johtajan täytyy olla voimakas ja kyetä puolustamaan meitä. Lisäksi hänen on oltava riittävän lämmin kohdatakseen lauman jäsenet yksilöinä.

Luotamme tavallisesti siihen, että luonto opettaa kasvatustyössä ja pitkälti tämä pitää myös paikkansa. Pediatri Donald Winnicott kuuluisasti totesi, että meidän ei tarvitse olla täydellisiä vanhempia, vaan ainoastaan riittävän hyviä. Valitettavasti luonto ei kuitenkaan välitä henkisestä hyvinvoinnista enempää kuin selviytyminen sitä vaatii. Esimerkiksi arviolta 25% ihmisistä Yhdysvalloissa traumatisoituu lapsena jonkinasteisen henkisen tai fyysisen väkivallan seurauksena- eikä USA ole varsinaisesti mikään maailman huonoin maa kasvaa.

Kolikolla on kuitenkin myös kääntöpuoli. Vaikka edelleen moni saa osakseen liikaa kovuutta ja liian vähän rakkautta, voi ihmisen pilata myös huolenpidolla. Viime vuosikymmenten ajan hyvää tarkoittavat vanhemmat ovat voineet antaa lapsilleen asioita, joita heillä itsellään ei ole ollut. Samalla tasapaino on osalta kadonnut. Kaiken saaminen ilmaiseksi voi niin ikään johtaa tunne-elämän ja mielenterveuden ongelmiin. Kasvaakseen terveeksi tarvitsemme siis sopivassa suhteessa molempia ominaisuuksia. Tarvitsemme kliseen mukaisesti sekä rakkautta, että rajoja.

Haluatko olla suosittu vai kunnioitettu?

”Not often in the story of mankind does a man arrive on earth who is both steel and velvet, who is as hard as rock and soft as drifting fog, who holds in his heart and mind the paradox of terrible storm, and peace, unspeakable and perfect.” – Carl Sandburg on Abraham Lincoln

(Address before the Joint Session of Congress 2.2.1959)

On vaikeaa ja harvinaista olla hyvä auktoriteetti. Kuinka moni osaa systemaattisesti välittää ja asettaa rajoja, samalla pitäen huolen omista tarpeistaan? Ei ole sattumaa, että tasaisuudesta puhutaan tärkeänä johtajan ominaisuutena. Pitää kyetä olemaan tasaisesti luja aina kun raja ylittyy. Samalla pitää olla tasaisesti välittävä aina, eikä vain silloin, kun toinen on tehnyt jotakin hyvin. Toisin sanoen ihmisen turvallisuuden tunne ei saa olla sidoksissa hänen suoritukseensa. Sama pätee kouluun, töihin ja etenkin urheiluun. Varsinkin huippu-urheilussa on paljon kovuutta vaativia konflikteja. Hyvät johtajat pystyvät hallittuun kovuuteen keskivertoja paremmin, mutta seurauksena he eivät aina ole pidettyjä. Suosio ei kuitenkaan johtajan tehtävä, vaan ainoastaan mahdollinen sivutuote, joka on yleensä seurausta siitä, että pelaajat näkevät koutsin myös välittävän heistä.

Arjen pyörässä tasaisuus korostuu. Ei ole vaikeaa sanoa ”Ei” yhden kerran jossakin selkeässä tilanteesa. Ei myöskään ole vaikeaa tuntea myötätuntoa, kun joku on esimerkiksi loukkaantunut fyysisesti. Vaikeaa on sitä vastoin olla tasaisesti samanlainen tuhansissa kohtaamisissa läpi kauden. Alaisia voi olla paljon, ja he ovat temperamentiltaan kaikki erilaisia. Johtajan tulee aistia oma lauma, sekä sen muuttuva dynamiikka. Johtajalla tai vanhemmalla saattaa lisäksi olla omia tunnetarpeita, jotka liittyvät suosion hakemiseen ja siten mutkistavat auktoriteettina toimimista.

Kitinä ja vastarinta

Lähes kaikki haluavat olla ainakin jossain määrin pidettyjä. Lisäksi ihminen luontaisesti kapinoi jos ei saa tahtoaan läpi. Rajanvedosta seuraa siten lähes poikkeuksetta vastarintaa. (Paradoksaalisesti me kapinoimme usein sitä vastaan, mitä eniten tarvitsemme.) Pieni lapsi yrittää mm. itkemällä ja raivoamalla saada haluamansa, mutta aikuisille se ei enää ole soveliasta. Yleisin kapinan muoto aikuisilla onkin kitinä ja etenkin kitinä silloin, kun auktoriteeti ei ole läsnä. Vaatii rohkeutta ja taitoa sanoa asiat suoraan ja lämpimästi puolin ja toisin. Hyvä vanhempi esimerkiksi sanoittaa tunteen takaisin itkevälle lapselle, mutta lisää päättäväisesti, että näin kuitenkin mennään. Johtajan tehtävä on samanlainen. Hänen on kyettävä sanomaan ”ei” tavalla, joka ei uhkaa laumanjäsentä eikä tämän identiteettiä. Jos tilannetta ei johdeta hyvin, sanomatta jääneet asiat voivat johtaa keinotekoiseen harmoniaan ja hiljaa kyteviin kuppikuntiin. Onneksi kitinää voi johtaa perusasioiden hallinnalla:

1. Do, say and think things that help the team
2. No complaining, no excuses
3. Be early.

Joukkueissani on viime vuosina ollut vain nämä kolme perussääntöä. Ne kattavat valtaosan niistä tilanteista, joista joukkue itsensä löytää. Emme halua sääntöviidakkoa ja rangaistuksia joka rasahduksesta, joten mitä vähemmän puolustettavia rajoja on, sen parempi. Auktoriteetin tehtävä on siis luoda ja puolustaa jaettuja arvoja ja sääntöjä, joita laumanjäsenet lopulta omaehtoisesti haluavat noudattaa. (Tähän kirjoitukseen liittyen tärkeimmät näistä ovat säännöt 1 & 2.)

Coaching is Rocket Science

Jos ainut työkalu on vasara, kaikki ongelmat näyttävät nauloilta. Ryhmän johtaminen on kuitenkin tilannesidonnaista ja tarvitaan kykyä ymmärtää kompleksisuutta. Arjessa sitä lisäävät mm. nämä:

1. Jatkuvasti muuttuvat vuorovaikutustilanteet (mikä on kulloinenkin konteksti)
2. Luonteiden erilaisuus (kuinka kukin temperamentti luonnostaan reagoi)
3. Ihmisen sisäänrakennettu tarve tulla nähdyksi, kuulluksi, ja reilusti kohdelluksi
4. Yksilön etu ja tavoite vs yhteisön etu ja tavoite

Vanha koutsini rakasti kertoa tarinaa naapuristaan, joka oli koulutukseltaan fyysikko. Mies teki töitä avaruusalan yrityksessä ja kävi ahkerasti katsomassa lentopallo-otteluita. Viisieräisen pelin jälkeen naapuri kertoi, että matsi oli ollut jännittävintä mitä hän on eläessään nähnyt. ”Coaching is way more complex than my job! Coaching is literally rocket science.” Tiedemies ymmärsi, kuinka paljon liikkuvia osia periaatteessa simppeliin 3-2 lopputulokseen kuului. Fysiikkahan on fysiikkaa ja noudattaa tiukasti luonnonlakeja. Ihmisen käytös taas on monimuotoisempaa. Vaikka siitäkin löytyy lainalaisuuksia, on osattava nähdä käytöksen trendejä ja mukautua eri tilanteisiin.

Johtajalta vaaditaan siis huomattavia tunneälytaitoja lauman käytöksen ymmärtämiseen ja hallitsemiseen. On haastavaa lukea päivittäin 5-15 ihmisen ryhmää alati muuttuvissa tilanteissa. Samalla pitäisi tehdä nopeita päätöksiä siitä, mikä kullakin hetkellä vaatii eniten huomiota, mihin pitää puuttua myöhemmin, ja mille ei ehkä tarvitse tehdä mitään. Iso osa ihmisen käytöksestä pyörii perustarpeiden ympärillä ja alussa mainittu turvallisuudentunne löytyykin monesti taustalta. Tarvitsemme järjestystä ja turvaa löytääksemme paikkamme ja voidaksemme hyvin laumassa.

Mikä on ”dominanssihierarkia”?

Kaikki käytös ei johdu vallan tavoittelusta, mutta meille on luontaista hakea omaa rooliamme lauman hiearkiasta. Käytösmallit juontavat juurensa biologiasta, joka on vanhempi kuin ihminen itse. Koska nykyolot ovat ulkoisesti erilaisia kuin heimot aikoinaan, myöskään dominanssihierarkia ei käsitteenä ole kovin tunnettu. Kyseessä on miljoonia vuosia vanha rakenne, joka eri muodoissa löytyy eri elämänmuodoilta hummereista lähtien. Alkukantaisilla eläimillä hiearkiat perustuvat enemmän puhtaisiin reaktioihin kuin nisäkkäillä, joilla on monimutkaisempia sosiaalisia verkostoja

”Dominance hierarchy, a form of animal social structure in which a linear or nearly linear ranking exists, with each animal dominant over those below it and submissive to those above it in the hierarchy. Dominance hierarchies are best known in social mammals, such as baboons and wolves, and in birds, … In most cases the dominance hierarchy is relatively stable from day to day. Direct conflict is rare; an animal usually steps aside when confronted by one of higher rank.”

https://www.britannica.com/topic/dominance-hierarchy (alleviivaukset omiani.)

Ollakseen dominoiva yksilö sosiaalisten eläinten laumassa on kyettävä vuorovaikutukseen. Pelkkä aggressio voi toimia hetken, muttei pitkässä juoksussa riitä. Noustakseen hiearkiassa ja pysyäkseen huipulla yksilön täytyy kyetä neuvottelemaan toisten kanssa ja rakentamaan luottamukseen perustuvia suhteita. Esimerkiksi simpansseilla lauman kunnioituksen saavuttamiseksi yksilön täytyy kyetä sekä kovuuteen, että yhteistyöhön. Pelkästään kova yksilö voi tulla väkivaltaisesti syrjäytetyksi parin sosiaalisesti kyvykkäämmän liittolaisen toimesta.

Vaikka nykyihminen vaikuttaa olevan kaukana simpanssijengistä, biologisesti olemme yhä lähellä. Laumassa hiearkian olemassaolo on välttämättömyys. Eläinkunnassa konfliktin vähemmän vahva ja dominoiva yksilö väistyy ja säästyy. Ainaisen kamppailun sijaan hierarkia siis tekee laumasta turvallisemman kaikille. Ihmisille tutut koirat ja hevoset kokeilevat laumanjohtajan rajoja tästä syystä yhtä systemaattisesti ja vaistonomaisesti kuin pienet lapsetkin. Jos johtaja on hereillä ja puolustaa asetettua rajaa, voi laumanjäsen olla varma, että pomolla on homma hallussa. Etenkin lapset ja nuoret tarvitsevat rajoja kokeakseen olevansa psykologisesti turvassa ja siksi on hyvin vahingollista antaa periksi kiukuttelulle. Rajojen kokeilu voi turhauttaa johtajaa, mutta on iso virhe olla puolustamatta sovittua asiaa. (Paimenkoira pitää huolen, ettei koutsi kotonakaan unohda.)

Jos johtaja ei ole tasainen ja systemaattinen, ei alainen välttämättä tiedä mitä häneltä vaaditaan tai miten päin hänen pitäisi olla. Kotona voi esim. olla sääntö, että jäätelöä ei lainkaan syödä. Jos lapselle sitten huudetaan jäätelön syömisestä aamulla, mutta tarjoillaan itse hymyillen jätskit illalla, ei auktoriteetti tee työtään hyvin. Jos asiaan riittävän tiukasti puututaan, terve yksilö ymmärtää asian lopulta. Jos johtaja taas ei lainkaan puutu, puskee yksilö vaistomaisesti rajan yli hieman pidemmälle. Ja taas hieman pidemmälle. Lopulta asiaan pitää puuttua kovalla kädellä tai lauma saa jostakusta uuden johtajan- ainakin alaisten ajatuksissa ja kunnioituksessa.

Yhteenveto. Vallan on laumassa aina oltava jollain. Nykyauktoriteetti perustuu usein johonkin ylhäältä annettuun positioon kuten työsopimukseen. Todellinen johtajuus on silti yhä ansaittava laumalta teoilla. Kaikkia ei voi, eikä pidä miellyttää. Parhaat johtajat kykenevät vetämään kovia rajoja suosiosta välittämättä. He kuitenkin tekevät sen tavalla, joka ei vähennä laumanjäsenten turvallisuuden tunnetta, vaan päinvastoin lisää sitä. Kehittyäkseen ihmisiltä täytyy vaatia vaikeita asioita, ja tämä tarkoittaa rajan vetoa hyvien ja huonojen tapojen välille. Rajoista seuraavaa kitinää hallitaan systemaattisella sääntöjen ja arvojen puolustamisella. Hyvät auktoriteetit ovat harvinaisia ja siten hyvin arvokkaita. Useimmat meistä ovat karrikoiden luontaisesti joko kovia tai lämpimiä ihmisiä. Iso osa johtajaksi kasvamista onkin oppia vallan käytön toinen ja itselle vähemmän luontainen ääripää.

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Ps.  Jos pidät blogista, auta sitä kasvamaan. Voit ilmaiseksi liittyä tilaajaksi, kertoa siitä aihepiireistä kiinnostuneille ystävillesi tai jakaa sosiaalisessa mediassa. Laajennetaan yhdessä keskustelua oppimisesta, johtamisesta ja arvoista.

Lähteitä:

Bernstein, I. S., & Gordon, T. P. (1974). The function of aggression in primate societies: Uncontrolled aggression may threaten human survival, but aggression may be vital to the establishment and regulation of primate societies and sociality. American Scientist, 62(3), 304-311.

Boehm, C. (1997). Impact of the human egalitarian syndrome on Darwinian selection mechanics. The american naturalist, 150(S1), S100-S121.

Boehm, C. (2012). Ancestral hierarchy and conflict. Science, 336(6083), 844-847.

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2013). Primal leadership: Unleashing the power of emotional intelligence. Harvard Business Press.

Hood, B. (2012). The self illusion: How the social brain creates identity. Oxford University Press.

Cummins, D. D. (1996). Dominance hierarchies and the evolution of human reasoning. Minds and machines, 6(4), 463-480

Jacob, C. S., & Carron, A. V. (1996). Sources of status in sport teams. International Journal of Sport Psychology, (27), 369-382.

Kenrick, D. (2010). Rebuilding Maslow’s pyramid on an evolutionary foundation. Psychology Today: Health, Help, Happiness+ Find a Therapist.

Van der Kolk, B. A. (2015). The body keeps the score: Brain, mind, and body in the healing of trauma. Penguin Books.

Winnicott, D. W. (1992). Babies and their mothers. Da Capo Press.

Tags: Abraham Lincoln, Auktoriteetti, Carl Sandburg, Dominanssihierarkia, Donald Winnicott, Johtaminen, Kompleksisuus, Lapsi, Lauma, Rajat, Rakkaus, Trauma, Tunneäly, Turvallisuuden tunne