Tag Archives: periaate

Ruotsalainen Kultakaivos

31 May

Kuunteleminen on hyvä tapa oppia. Tarvitsee vain hankkitua viisaampien seuraan ja ymmärtää itse olla hiljaa. Pääsarjakausi antaa valmentajalle huonosti mahdollisuuksia tavata uusia ihmisiä, mutta maajoukkuekaudella tilanne on vähän parempi. Yritän säännöllisesti löytää aikaa mielenkiintoisten ihmisten tapaamiseen, sillä ei ole hyvän keskustelun voittanutta.

Svenskarna som vågar

Tapasin sarjakauden aikana Ruotsissa kaksi tällaista herrasmiestä. Kavereista tunnetumpi, Dr. K. Anders Ericsson, on Florida State Universityn tutkija ja ”Peak” (2016)- teoksen kirjoittaja. Anders on erikoistunut huippuosaajien (tai ”eksperttien”) tutkimiseen ja tehnyt yhteisyötä myös lentopallovalmentajien kanssa. Lisäksi hänen veljensä Lars pelasi vuosia sitten lentopalloa valmentamassani Sollentuna VK:ssa. Söimme lounasta ja totesin jälleen, että ruotsalaiset todella ovat maailman mukavimpia ihmisiä. Anders painotti keskustelussa samaa asiaa kuin kirjassaan: valmentajan merkitys huippuja tuottavan ympäristön luomisessa oli ratkaiseva. Usein jossakin pinnallisesti epätodennäköisessä paikassa on pieni ”menestyksen tasku”, tai ”kultakaivos” joka vuodesta toiseen kasvattaa yksilöistä voittajia. Puhuimme myös eräästä ruotsalaisvalmentajasta, joka pari kymmentä vuotta sitten lähti valloittamaan maailmaa.

http://www.volleyhall.org/anders-kristiansson.html

Hall of Fameen viime vuonna valittu Anders Kristiansson on elävä lentopallolegenda, ja maailmalla miltei tunnetumpi kuin kotimaassaan. Viime kaudella Japanissa valmentaneen Kristianssonin oikeana kätenä toimii suomalainen Tommi Tiilikainen, ja kuinka ollakkaan, ”AK” myös valmensi taannoin Sollentunassa. Usein hämmentää, kuinka pieni paikka maailma todella on. Kauden jälkeen Kristiansson lomaili Tukholmassa, ja juttelimme pariin otteeseen.

Siinä missä Ericsson tutkii menestystä, Kristiansson luo sitä. AK:n ura on niin täynnä voittamista, että sitä on miltei vaikea uskoa todeksi. Anders valmensi ensin Ruotsissa kahta seuraa (miehissä Lidingöä ja naisissa siis Sollentunaa) yhtä aikaa 1970- ja 80-luvuilla. Yhteensä joukkueet voittivat hulppeat 26 Ruotsin mestaruutta. Ruotsin miesten lentopallo nousi tyhjästä hänen johdollaan maailman huipulle ja n. 10 vuoden ajan länsinaapuri osallistui kaikkiin kovimpiin turnauksiin EM, MM, ja Olympiatasolla. Hyvänä päivänä, Anders sanoi, he olivat yksi maailman kolmesta kovimmasta joukkueesta. Tyyliin: ”On a good day, I think Soviet Union is no problem for us.” Mietin kuunnellessa, että kuinkahan monessa lajissa kukaan on koskaan voinut sanoa noin? (Ruotsin tarina huipentui juuri Neuvostoliiton kaatoon 1989 EM-kisojen välierässä- ja hopeiseen mitaliin finaalissa.)

Vähintään yhtä mielenkiintoista oli kuitenkin kuulla Ruotsin lentopallon jyrkästä romahduksesta 90-luvulla. Kun Anders lopullisesti lähti maailmalle kahdenkymmenen vuoden (1976-96) työn jälkeen, menestys kirjaimellisesti lähti hänen mukanaan. Ruotsi ei ole tähän päivään mennessä selviytynyt karsinnoista yksiinkään EM- tai MM-kisoihin. Länsinaapurissa puhutaan asiasta yhä. Sanotaan, että kaikki halusivat olla osana menestystä. Silti lentopallopiireissä ei koskaan laajemmin ymmärretty niitä arvoja ja uhrauksia, jotka huipulle olivat kantaneet. Ei ole kovin liioiteltua sanoa, että Ruotsin nousu ja tuho oli yhden ihmisen show.

Ruotsin jälkeen lähes kaikki miehen joukkueet noudattivat samaa kaavaa. Anders meni paikkaan, joka ei vielä ollut voittanut kaikkea. Hän alkoi rakentaa uutta, teki tulosta nopeasti, ja otti kaiken irti saatavilla olleista resursseista. Aikanaan hän lähti taas rakentamaan uutta. Sama toistui Belgiassa, Kreikassa ja viimeisenä Japanissa. ”We have to do more with less” oli edelleen miehen motto. Millä muulla voisikaan tyhjästä nousta maailman huipulle? Kristianssonin arvostusta maailmalla nostaa juuri se, että iso raha tuli kuvaan yleensä vasta myöhemmin.

Pockets of Excellence

Minne menestyviä urheilijoita tuottava kulttuuri voi sitten syntyä? Kirjallisuudessa toistuu käsite kultakaivoksesta, joka vuodesta toiseen tuottaa kovia urheilijoita ja tuloksia. Ericsson kuvasi näitä menestyksen taskuja omassa kirjassaan, samoin kuin mm. Daniel Coyle (The Talent Code, 2009) ja Rasmus Ankersen (The Gold Mine Effect, 2012) hieman eri termeillä.Tarina on aina pääkohdiltaan sama. Jossakin, usein sattumalta, kohtaa riittävä määrä oikeita ihmisiä, sekä valtava draivi tulla hyväksi. Vähemmän kehittyneissä maissa toimintaa ajaa tarve päästä elämässä eteenpäin urheilun kautta. Kaikissa tapauksissa menestyksen alkulähteeltä tuntuu löytyvän joku täysin tinkimätön valmentaja tai manageri, joka piiskaa kaikkea ja kaikkia eteenpäin.

”Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world; indeed, it’s the only thing that ever has.” – Margaret Mead

Ajattelin muinoin, että jos huippu-urheilun kulttuuri on pesiytynyt jonnekin tällä tavoin, se kestää kuin itsestään lumipallon pyöriessä alas mäkeä vetäen aina uusia ihmisiä puoleensa. On kuitenkin huomattavasti yleisempää, että pitkäänkin loistaneet seurat tai joukkueet ovat todellisuudessa yhden tai muutaman kylähullun aikaansaannoksia. Jonkun on tehtävä työ, jolla harvoin rikastuu ja joka vaatii sinulta paljon. Pääsyy huipputekijöiden vähyyteen on kenties juuri se, että aniharvalla on halua todella tehdä ne asiat, jotka menestymiseen vaaditaan. Sinun täytyy haluta olla hyvä tai paras, ja pystyä uhraamaan paljon aikaa ja ihmissuhteita tämän edestä.

Poikkeuksellisen valmentajan lähtiessä lähtevät kuitenkin yleensä myös tämän rekrytoimat ja tuottamat urheilijat ja pian koko homma kuivuu kasaan, koska uutta kasvua ei ole. On hurjaa, että joskus vain muutamassa kuukaudessa tuotetta ei enää tunnista samaksi. Vuoden tai kahden päästä seuraa ei kenties ole olemassa ensinkään. Eri mittasuhteissa Ruotsin kaltaisia esimerkkejä löytyy kaikkialta, jopa rikkaimmista lajeista ja liigoista. PNMKY lakkasi olemasta pian Reino Kososen lähdettyä. Toisessa ääripäässä jopa Manchester United oli Manchester United vain silloin, kun Sir Alex Ferguson valmensi sitä.

”Ferguson: If the day came that the manager of Manchester United was controlled by the players—in other words, if the players decided how the training should be, what days they should have off, what the discipline should be, and what the tactics should be—then Manchester United would not be the Manchester United we know. Before I came to United, I told myself I wasn’t going to allow anyone to be stronger than I was. Your personality has to be bigger than theirs. That is vital.”

https://hbr.org/2013/10/fergusons-formula (alleviivaus omani)

Ensimmäisellä kaudella Fergusonin lähdettyä 2013 ManU jäi Valioliigassa 7.sijalle ja siten ensimmäisen kerran 22 vuoteen kolmen parhaan ulkopuolelle. Yhtään pyttyä ei ole seuraan sittemmin tullut, ja erään futiskoutsin sanoin ”siitä tuli tavallinen seura.” Perinteet toki elävät, eikä seuraus ollut täystuho kuten Ruotsissa. Vain yhden tekijän lähteminen jätti silti korvaamattoman aukon. Vanha sanonta kuuluu, ettei meistä kukaan ole korvaamaton, mutta huippu-urheilussa se ei välttämättä päde. Ymmärrän pointin siitä, että toiminta kyllä jotenkin jatkuu, mutta millä tasolla?

Kuinka pitkäkestoinen menestys on mahdollista?

Edeltävästä sitaatista on tullut tärkeä ohje ainakin tälle päävalmentajalle. Vaikka töitä tehdään mielekkäästi ja porukalla, on lopullisen vallan aina oltava jollakin. Uskon juuri tämän ominaisuuden olevan syy moneen ylä-ja alamäkeen. Se on yksinkertaisesti vaikein jälkipolville siirrettävä. Tietotaitoa saa kursseilta ja harjoituksista. Jokainen tavallisella älykkyydellä varustettu aikuinen kykenee opettamaan jokaista lajia. Valmentajissa on lisäksi varmasti riittävästi työtä pelkäämättömiä ihmisiä. Tärkein puuttuu silti usein. Kuka on valmis sanomaan voitontahtoisille urheilijoille ja sidosryhmille napakasti EI kerta toisensa jälkeen, kun sitä vaaditaan?

Johtajan pestissä projektin etu menee yksilöiden edun edelle, mikä tarkoittaa, että olet jatkuvasti jonkun epäsuosiossa. Me ihmiset haluamme olla pidettyjä, ja on todella vaikeaa opettaa jotakuta muuhun. Soihdun siirtyessä seuraavalle aniharvoin tajutaan, että tinkimättömuus arvoissa ei ole vain yksi jutuista. Se on SE JUTTU. Joukkueen arvomaailma on tosi ainoastaan silloin, kun yksilöt kokevat avainasiat samalla tavalla, ja tällainen tilanne on enemmän poikkeus, kuin sääntö.

Brigham Youngin entinen päävalmentaja Chris McGown vertasikin joukkueen arvoja perustuslakiin: ”The core values are the constitution of a team, and the head coach is their last bastion of defense.” Jos kukaan muu ei puolusta jotakin tärkeää arvoa, johtajan yksinkertaisesti täytyy tehdä niin. Muutoinhan organisaatio vähättelee asiaa, jonka on ilmoittanut syyksi olemassaololleen! Tätä yksinkertaista asiaa vähätellään, sillä etenkin seuroissa harvoin nähdään läheltä johtajan toimintaa. Ja jos sitä ei ole ymmärretty, ilmennetty, ja siirretty eteenpäin, yritys hajoaa käsiin arvojen ainoan puolustajan lähtiessä. Niin kävi myös Unitedissa.

“Indeed, if there is any one “secret” to an enduring great company, it is the ability to manage continuity and change—a discipline that must be consciously practiced, even by the most visionary of companies.” – James C. Collins (Built to Last, 2005)

Kultakaivoksen siirtäminen jälkipolville vaatisi nimenomaan, että sekä karismaattinen perustaja, että tulevat valmentajat ymmärtävät mitä menestys on, ja mitkä asiat siihen johtavat. Jos arvot ja periaatteet ovat eletyssä elämässä mukana, tietty taso on toiminnassa taattu. Sen jälkeen on kiinni tuurista ja tuulista, nostaako kyseinen kulttuuri itsensä taas kerran hetkeksi ykköseksi. Ja jos näin käy, pystyykö sama kulttuuri parin mestaruuden jälkeen olemaan kärsivällinen, puolustamaan arvojaan ja toistamaan syklin? Kirjoitin jo kymmenen vuotta sitten, että suomalainen lentopallo voisi joukkueurheilussa olla tällainen, harvinainen poikkeus. Länsinaapurista voimme hakea asiassa oppia ainakin kahdella tavalla.

Rakentamassa,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Ps. Jos pidät blogista, auta sitä kasvamaan. Voit ilmaiseksi liittyä tilaajaksi, kertoa siitä aihepiireistä kiinnostuneille ystävillesi tai jakaa sosiaalisessa mediassa. Laajennetaan yhdessä keskustelua oppimisesta, johtamisesta ja arvoista.

Tags: , , , , , , , , , ,

Vallan Lait

30 Nov

”Valta tarkoittaa yleisesti jonkun tai jonkin oikeutta tai mahdollisuutta hallita jotakuta, määrätä tai päättää jostakin.” –Wikipedia

Joukkueessa ja yritysvalmennuksissa puhumme usein periaatteista. Niitä on monenlaisia, ja painovoima helppo esimerkki. Se on näkymätön, kuten muutkin universumin lait. Silti se on olemassa ja halusit tai et, se vaikuttaa sinuun, muihin, ja koko ympäristöösi. Tällainen periaate -tai laki- ei ole ihmisen tekemä kuten esimerkiksi valtion lait, eikä siten mikään mielipidekysymys. Se on tosiasia. Ja jokaisella meistä on oikeus omaan mielipiteeseen, mutta ei omiin faktoihin.

Ennen kuin voi ymmärtää mitä periaatteet ovat, on ymmärrettävä tieteen maailmankuvasta jotakin. Maailmankaikkeudessa vaikuttavat fysiikan lait, jotka pohjautuvat matematiikkaan. Jo 1600-luvulla Isaac Newton osoitti, että taivaankappaleiden sijannit kykeni laskemaan prikulleen matemaattisia kaavoja käyttäen. Ne toimivat kuin taika. Seurasi aika, jolloin ajateltiin, että kaiken muunkin kykeni ratkaisemaan jollakin kaavalla. Ajattelusta kuitenkin luovuttiin siitä yksinkertaisesta syystä, että se ei toiminut. Maailmasta löytyi kokonaisuuksia, joiden luonne oli liian kompleksi selitettäväksi näin.

Tarvittiin parempi malli ennustamaan tapahtumia, ja kehittyi uusi ala nimeltä tilastotiede. Ihminen oppi, että maailmassa vaikuttavat periaatteet tulivat tilastollisista trendeistä ja että tilastolliset todennäköisyydet toimivat parhaiten monimutkaisten ongelmien ratkaisussa. Aikanaan opittiin myös, että joskus asiat, jotka ovat hyvin epätodennäköisiä, voivat myös tapahtua ja osaltaan sotkevat käsitystämme siitä, millainen tilanteessa vaikuttava periaate todella on. (Näistä ilmiöistä on kirjoittanut laajasti mm. Nassim Nicholas Taleb teoksissaan Fooled by Randomness (2001) ja The Black Swan (2007.))

Edellä mainittu painovoima toimii hyvänä havainnollistajana tästäkin syystä. Sen olemassaolo on helppo demonstroida: jos pudotat viivottimen sata kertaa alaspäin, se putoaa joka kerta alaspäin. Viivotin ei koskaan putoa ylöspäin, joten siihen vaikuttaa joku hyvin selvä ja mitattavissa oleva laki. Mustavalkoisuus tuo nopean ymmärryksen, sillä sata sadasta ei jätä tilaa mielipiteille. Tällainen on luonnonlaki, ehdoton ja tosi. Maailma on kuitenkin siis täynnä periaatteita, jotka eivät ole yhtä selviä. Silti nämä lait ohjaavat jokapäiväisiä asioita ihmisen käytöksestä, oppimisesta, ja otsikon mukaisesta vallankäytöstä lähtien. Ne ovat liian komplekseja ymmärrettäviksi joko/tai ajattelulla. Esimerkiksi kaksi eri ihmistä saattaa reagoida johonkin tilanteeseen hyvin eri tavoin. Seuraa, että emme enää ymmärrä, saati tunnista vaikuttavia lainalaisuuksia, emmekä siten syy-seuraussuhteita asioiden välillä. Tilastollinen trendi on kuitenkin edelleen olemassa, mutta piilossa.

Kaksi asiaa seisoo siis älykkään ongelmanratkaisun tiellä:

  1. Ihminen on aikojen saatossa oppinut erottelemaan kaiken nopeasti kahteen kastiin. Tätä voi syödä, mutta tätä ei voi syödä. Meidän bändi on hyvikset, mutta muut bändit on pahikset. Ero piti löytää nopeasti, sillä todellisuus ei antanut muulle mahdollisuutta. Toisin sanoen energiaa kannatti käyttää muuhun kuin pohtimiseen, ja toimintaa ohjasivat pitkälti tunteet, jotka ovat ajatuksia vanhempia ja voimakaampia.
  2. Kuten edellä kirjoitin, maailma ei ole mustavalkoinen paikka, vaan täynnä harmaan sävyjä. Meillä on elämä täynnä komplekseja ongelmia, ja aivot, jotka haluavat yksinkertaisen, helpon ja tehokkaan ratkaisun tilanteissa, joissa sellaisia ei yksinkertaisesti ole.

En ole poliitikko, ja yksi syy miksi en aktiivisesti seuraa sitä, on tässä. Politiikassa pelataan jatkuvia valtapelejä. Ihminen, joka ymmärtää käytöksen ja vallan lakeja, kykenee etenemään pitkälle, vaikka hänellä ei olisi yhteiskunnalle annettavaa. Siis uudelleen: Periaatteet ymmärtävä ihminen, jota kiehtoo valta ja huomio saa niitä molempia, vaikka ei olisi edes kiinnostunut yhteisten asioiden hoidosta. Puhutaan populismista, machiavellismista ja muusta, mutta usein ei ymmärretä, kuinka syvälle tällainen petos voi mennä. Samalla kun ihmiset hurraavat mustavalkoisille, tunteisiin vetoaville ja jopa hauskoina pitämilleen puheille, todellisuuden harmaana näkevät saavat vastauksia asioihin, joita he eivät haluaisi todistaa. Esimerkiksi käy tässäkin kohtaa vanha tuttu: Kuinka kauheuksiin johtaneet äärinationalismi ja fasismi saattoivat nousta ensimmäisen maailman sodan jälkeisessä Euroopassa?

George Santayaman ja Johann Wolfgang von Goethen sanoiksi pukemat truismit pätevät nyt kuten aina. Ne jotka eivät ymmärrä historiaa ovat tuomittuja toistamaan sitä. Saksalainen vielä lisäisi, että: Ne jotka eivät ymmärrä periaatteita, toistavat virheitä, joihin viisaat miehet tunsivat vastaukset jo tuhat vuotta sitten. Jos ihminen taas kykenee -tai paremmin sanottuna haluaa investoida energiaa, jotta oppii- näkemään tilastollisen trendin, hän kykenee paljon muuhunkin. Kuka tahansa trendin ymmärtäjä voisi nähdä, kuinka vanhat traumat, taloudellinen ahdinko ja halu löytää syylliset oman ryhmän ulkopuolelta eivät ole hedelmällisin alusta poliittiselle valtapelille.

On tutkittu tosiasia, että valtatyhjiön pyrkii ryhmässä täyttämään ensimmäisenä ihminen, joka kaikista vähiten kykenee valtaa yhteiseksi hyödyksi käyttämään. Makes sense. Kuvittele vaikkapa 13-vuotiaiden pikkupoikien jengiä. Ei se fiksu ja mukava poika kannusta muita hyppimään silloilta tai myllytä ryöstämään kioskeja. Päinvastoin; usein se haluaa johtaa, jolla on paha olla. Luin kerran osan tutkimuksesta, jonka mukaan suuryritysten hallituksissa istuvalla henkilöllä on noin 10% suuremmalla todennäköisyydellä joku persoonallisuushäiriö muuhun populaatioon verrattuna; narsistinen-, epävakaa-, antisosiaalinen– tai vielä muu. Suomalainen terapeutti ja kirjailija Tommy Hellsten on todennut samansuuntaisesti:

”Jos sinulla on hyvin syvää henkilökohtaista problematiikkaa, että koet riittämättömyyttä, huonoutta, ihmisarvo on murentunut, niin asema ja valta houkuttelee sellaista ihmistä.”

Vallan lait ovat moninaisia ja näkyvät usein epäsuorasti. Yksi vähemmän keskusteltu vallan aspekti esimerkiksi on, kuinka sokeita me olemme sille. Jos emme olisi, maailma olisi nykyisin parempi paikka, mutta ilman tätä sokeutta emme ehkä olisi täällä ensinkään. Selviytymisen näkökulmasta aggressio kehittyi varmistamaan kykyä taistella rajallisista resursseista; ruuasta, kumppaneista ja suojasta. Ja nykyisin pätee sama vallan laki kuin muinoinkin: se, jolla on valtaa, hallitsee myös resursseja. Tässä tullaan tärkeään, mutta harvoin keskusteltuun tai selvennettyyn kohtaan:

Se, että sinulla on valtaa ei kerro yhtään mitään siitä, mitä todella osaat alallasi tehdä. Se kertoo ainoastaan, että olet syystä tai toisesta päässyt käsiksi valtaan.

Liitämme valtaan paljon ruusuisia ajatuksia juuri siitä syystä, että se on tärkeä osa selviytymistä. Valtaan voi kuitenkin päästä käsiksi sairas ihminen tai ihminen, joka on perinyt valta-aseman, tai vain se, joka syystä tai toisesta on löytänyt naapuruston suurimman keihään. Ajatushan on melko pelottava. Haluammeko, että sellainen ihminen johtaa meitä? Tai: kuinka mitata ammattitaitoa eli sitä, mitä ihminen todella osaa tehdä? Tutkittu tieto kertoo onneksi paljon eksperteistä ja siitä, kuinka sellaiseksi voi tulla.

Ekspertillä (study of expertise and expert performance) tarkoitetaan ihmistä, jolla todistettavasti on huomattavaa taitoa alallaan. Asiantuntija on huonohko suomenkielinen sana, enkä tiedä kuinka paljon parempi on alansa huippu. Kyse on kuitenkin niistä periaatteista, joita harjoittelun täytyy noudattaa, jotta kehitymme. Painovoima vaikuttaa jokaiseen, kuten vaikuttavat myös oppimisen, liikuntafysiologian ja biomekaniikan lait. Ihminen, joka on jossakin taidossa oman alansa maailman huippu on siis poikkeuksetta ihminen, joka harjoittelussaan on noudattanut kestäviä periaatteita. Lisäksi hänen taitoaan kyetään mittaamaan objektiivisesti. Siirtovaikutus alalta toiseen voi kuitenkin olla pientä tai jopa olematonta; toisin sanoen se, että olet yhdellä alalla hyvä ei tarkoita, että osaat toisella alalla mitään.

Et voi tulla vaikkapa huippukirurgiksi ilman oman alan harjoittelua ja osaamista, sekä vuosien ja vuosien työkokemusta. Leikkaaminen on taito. Se ei kuitenkaan pois sulje sitä, että osaat lisäksi vielä käyttää vallan lakeja etenemiseen organisaatiosi hierarkiassa. Lisäksi on suuri ero siinä, mikä on esimerkiksi teorian- ja mikä käytännönosaaminen. Se, että opetat lääketieteen teoriaa ei kerro mitään siitä, kuinka hyvin osaat esimerkiksi leikata potilaita. Taidot ovat erilaisia, ja hyvin spesifejä.

Lopputulema kuitenkin on, että persoonat, joilla on ymmärrystä psykologiasta ja vallasta voivat siis päätyä minne vain. Tällainen ymmärrys voi tulla opiskelemalla, tai jopa olemalla sairas. Ihmisellä on sisäänrakennettu halu luottaa muihin ihmisiin, sillä se mahdollistaa toimimisen ryhmässä. Tätä ominaisuutta vallanhimoiset yksilöt käyttävät säälittä hyödyksi, ja esimerkiksi narsistisessa persoonallisuushäiriössä patologinen valehteleminen on vakuuttavaa, jatkuvaa, ja parantumatonta. Jokainen vuorovaikutustilanne tällaisen ihmisen kanssa on epäaito ja siihen liittyy valtapeliä, mutta emme yleensä näe sitä. Valtaan päässeet ja sitä käyttämään oppineet osaavat myös ympäröidä itsensä niillä, jotka todellisuudessa saavat tuloksia aikaan – ja näyttämään heidät itsensä hyvältä.

On esimerkiksi kuuluisia valmentajia, jotka ymmärtävät tekniikoista, taktiikoista, tai hyvästä kulttuurista vain suhteellisen vähän. He kuitenkin voivat ymmärtää vallasta paljon, ja etenkin sen, että jos he vaativat ympärilleen hyviä koutseja ja pelaajia, muut tekevät työn. Tuloksia tulee, ja tulokset sokaistavat. Tällainen vanhahko ”results only” on siinä mielessä huono toimintamalli, että jos et näe tuloksen taakse, et osaa korjata kurssia silloin, kun asiat eivät mene putkeen. Tällaisia vaiheita tulee tietenkin jokaiselle joukkueelle ja yritykselle, ja johtamisen roolin ymmärtäminen on mielestäni yksi väärinymmärretyimpiä asioita työelämässä. Siis se, että tiimi voi menestyä johtajan ansiosta, tai myös pitkälti tästä huolimatta.

Kaikki tämä on mahdollista, koska vallan lait toimivat harmaalla alueella, ja koska ihmiset niin helposti yhdistävät huomion ja statuksen osaamiseen. Kun panokset ovat riittävän kovat, vuoraa status onneksi itsensä onneksi myös osaamisella. Urheilussa näin ei usein ole, sillä panokset ovat ihmishenkiä pienemmät. Vastaavasti ydinasevallan presidentti ei voi alkaa räiskiä ympäriinsä ja tehdä mitä päähän juolahtaa. Hänellä on poikkeuksetta apunaan tiimi neuvonantajia; siis eksperttejä, jotka ymmärtävät mitä alalla tapahtuu. He voivat olla harmaita eminenssejä, jotka pitävät itsekin vallasta, tai ”vain” olla hyviä työssään. Joka tapauksessa he ovat ammattitaitoisia siinä määrin, kuin ovat heidän päämääränsä. He lisäksi sekä tuntevat historian, että käyttävät päätöksenteossa dataa niin, että pahimmat töpeksinnät jäävät tekemättä. (Edelleen muistetaan, että tilastolliseen trendiin voi kuulua poikkeuksia, jotka vahvistavat säännön. Yleensä pahin ei onneksi tapahdu.)

Puhuimme aikaisemmin valtatyhjiöstä. Esimerkiksi geopolitiikassa tällaista tyhjiötä ei voi olla, sillä joku pyrkii täyttämään tyhjiön heti. Sama pätee joukkueen valmentamiseen; jos valmentaja ei käytä valtaa, pian sitä joukkueessa käyttää joku muu. Suurin syy siihen, että Suomella on ollut hyvin koulutettu armeija toisen maailman sodan jälkeen ei ole se, että se voisi voittaa kaikkien maailman muiden maiden armeijat. Suurin syy toimintakykyisen armeijan olemassaoloon on, että jos sinun armeijasi ei ole sinun maassasi, pian siellä on jonkun muun toimintakykyinen armeija. Vallan laki suosii ainoastaan sitä, joka on valmis käyttämään voimaa välittömästi, kun sitä vaaditaan.

Sivistyneessä maailmassa valtaa käytetään ensisijaisesti puheessa, mutta jossakin vaiheessa täytyy kuitenkin myös tapahtua tekoja. Toisin kuin nykyaikana yleisesti ajattelemme, valtaan liittyy myös fyysinen uhka: jos saat parkkisakon, se on vallankäyttöä, vaikka emme sitä yhdistäkään fyysiseen väkivaltaan. Sinulta kuitenkin viedään pois resursseja, joilla jokainen yrittää selvitä. (Tästä syystä on olemassa mm. libertaareja, jotka haluat lakkauttaa valtiot kokonaan, sillä pitävät niitä laittomina ja väkivaltaan pohjautuvina toimijoina.) Joka tapauksessa, aivan kuten arvojenkin kanssa, vallasta täytyy pitää kiinni myös teoissa, tai se menettää voimansa puheissa. Esimerkiksi noin vuosi sitten eräs suvereeni valtio ampui vieraan vallan sotilaskoneen alas, kun sen ilmatilaa oli toistuvasti loukattu. Jos sana ei tehoa, niin kovempi voima ehkä tehoaa.

Vallan lait määräävät myös virhemarginaalin. Esimerkiksi pienet valtiot (huom. sanasta valta) ovat ulkopolitiikassaan hyvin varovaisia ja harkitsevat kantansa jokaista julkista sanakäännettä myöten. Virheitä ei voi tehdä samassa mittakaavassa kuin jokin alueellinen valta tai suurvalta, jotka toimivat suurella virhemarginaalilla. Sama koskee myös valmentajaa joukkueessa, jossa hänellä on laaja kannatus ja tuki. Hän voi toimia rohkeasti ja turvallisesti, sillä tietää vallan olevan puolellaan. Vastaavasti tilanteessa, jossa kannatusta ei ole, tai jos sisäisestä vallasta kilpailevia tahoja on useita, liikkumavara virheiden suhteen on pieni. Tällainen rajoittaa huomattavasti toimijan edellytyksiä ja vapautta tehdä työtä. Suomen säilyminen itsenäisenä kylmän sodan läpi perustui taitavaan ja hyvin veitsenkärjellä toimineeseen ulkopolitiikkaan tilanteessa, jossa valtaan pyrki tauotta useampi taho.

Lopuksi haluan korostaa yhtä asiaa. Vallan lait ovat äärimmäisen tärkeitä, mutta niitä ei ole vaikeaa ymmärtää. Ne eivät vaadi suurta määrää älykkyyttä, vaan ainoastaan viitseliäisyyttä ottaa asioista selvää. Tiedämme, että on asioita, joihin tietyt toimijat eivät kykene. Esimerkiksi fiksu suomenpystykorva ei opi Faradayn induktiolakia (tai sitten kyse on siitä, etten hallitse sitä itsekään, enkä siksi osaa opettaa.) Samasta painavasta syystä sammakoilla ei ole omaa avaruusohjelmaa. Kapasiteetti ei riitä. Kvanttimekaniikka ja muut hyvin abstraktit tieteen alat kenties vaativat tietyn rajan ylittävää kovalevyä ihmisiltä ennen kuin työ voi edes alkaa, ja olkoon se niin.

Tiedämme kuitenkin näistäkin eksperteistä sen, että treenaamalla kehittyy. Ja kun kyse on vallasta, riittää perusasioiden ymmärrys. On jokaisen velvollisuus perehtyä siihen ketä me äänestämme, kehen me luotamme, ja kuka on kykenevä päättämään siitä, kuinka ihmiset ja yhteisömme voivat.

“To live in the presence of great truths and eternal laws, to be led by permanent ideals – that is what keeps a man patient when the world ignores him, and calm and unspoiled when the world praises him.” –Honore de Balzac

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Tags: , , , , , , , , , , , ,

Menestyvistä Seuroista

28 Feb

Helmikuun juttu kertoo pitkäkestoisesta ja menestyvästä seuratoiminnasta. Ei vain valmennuksesta, vaan nimenomaan urheiluseuran kehittämisestä (jonka osa valmennus myös on.) Valmentajan roolia seuran kulttuurin rakentajana on korostanut moni koutsi ManUn Sir Alex Fergusonista Seahawksin Pete Carrolliin ja moneen kotimaiseen jääkiekon huippuvalmentajaan. Kokeneita menestyjiä kannattaa lukea ja kuunnella.

Allekirjoittanut vastaa itse sisällöstä, mutta olemme parin vuoden ajan kuopiolaisessa LEKA Volleyssa halunneet käyttää vastaavia, rakentavia toimintamalleja. Uskon, että yleisesti urheilussa johtaminen ja rakentaminen ovat talouselämän eliittiä jäljessä, vaikka samat lainalaisuudet molemmista tietysti löytyvät. Miksi emme yrittäisi yhdessä johtaa ja valmentaa viisaammin?

Niinikään uskon, että lajiin katsomatta koutsit ja seurat tekevät perusasioita tavoilla, jotka eivät auta matkalla kohti potentiaalia. Sudenkuoppia on paljon. Euroopasta löytyy varakkaita seuroja, jotka kuitenkin kompastuvat joko taloudellisesti tai pelillisesti kausi toisensa jälkeen. Joskus nämä seurat voittavat mitaleita, joskus jopa mestaruuksia, mutta menestys on satunnaista, sen määritelmä ja pitkäjänteisyys eivät ole selkeitä, eivätkä arvot ohjaa päivittäistä toimintaa.

Analyysi saattaisi usein löytää aaltoliikkeen syyksi toisen kahdesta seurojen perisynnistä: Joko johtajuuden puute (etenkin kommunikaatio osana johtamista) tai lainalaisuuksien laiminlyönti. Kaavamaisuus, joilla nämä ilmiöt toistuvat on silmiinpistävä, kuten myös se, että ne toistuvat varoittavista esimerkeistä huolimatta. Käyttäytymisen ja johtamisen lait ovat universaaleja ja historiaa tuntematon on tuomittu toistamaan sitä. Menestyvät seurat hoitavat homman viisaammin:

  1. Arvot ja Missio

Mitä me arvostamme, ja miksi olemme olemassa? Tukevatko tekemämme päätökset niitä asioita, jotka olemme valinneet johtotähdiksi? Valitsemalla arvot ja mission, sekä niihin palaamalla ja niitä usein kirkastamalla päästään jo pitkälle. Tätä voisi avata vaikka minkä verran, mutta olennainen on tuossa. Vasta kun tiedät MITÄ ja MIKSI, voit luotettavasti vastata kysymykseen MITEN.

  1. Roolien Selkeys

Kuka johtaa mitäkin ja kuka vastaan kenellekin? Jollakin on vastuu viesintäryhmästä, jollakin taloudesta, ja jollakin urheilullisesta tuloksesta. Ja se kenellä on vastuu tuloksesta, myös tekee sitä koskevat päätökset. Seurajohto palkkaa valmentajan tai managerin, jonka vastuulla urheilu on. Urheiluekosysteemin tärkeät palaset, eli fanit, talkoolaiset, yhteistyökumppanit ja pelaajat eivät osallistu joukkueen päätöksen tekoon, eikä heille anneta mahdollisuutta vaikuttaa esim. seurajohdon mielipiteisiin peliajasta, harjoittelusta, tai pelifilosofiasta. Näistä kaikista päättää valmentaja, joka puolestaan vastaa, peilaa, ja kommunikoi asioita seurajohdolle esimerkiksi urheilutoimenryhmän kaltaisen elimen kautta. Vastaavasti valmentaja ei vastaa taloudesta eikä viestinnästä, eikä hän saa tunkea nokkaansa aivan joka paikkaan.

Alta voi lukea Sir Alex Fergusonin näkemyksen marssijärjestyksestä. Lainaan silläkin uhalla, että teksti on pitkä. Fergusonin ja Manchester Unitedin pitkän aikavälin tulokset puhuvat puolestaan.

FERGUSON: If the day came that the manager of Manchester United was controlled by the players—in other words, if the players decided how the training should be, what days they should have off, what the discipline should be, and what the tactics should be— then Manchester United would not be the Manchester United we know.

Before I came to United, I told myself I wasn’t going to allow anyone to be stronger than I was. Your personality has to be bigger than theirs. That is vital. There are occasions when you have to ask yourself whether certain players are affecting the dressingroom atmosphere, the performance of the team, and your control of the players and staff. If they are, you have to cut the cord. There is absolutely no other way.

It doesn’t matter if the person is the best player in the world. The long-term view of the club is more important than any individual, and the manager has to be the most important one in the club. Some English clubs have changed managers so many times that it creates power for the players in the dressing room. That is very dangerous. If the coach has no control, he will not last.

https://hbr.org/2013/10/fergusons-formula

Valta ei voi olla pelaajilla, eikä millään muullakaan ryhmällä, kuten esimerkiksi seuran faneilla, jotka Kreikan ja Turkin kaltaisissa maissa pyörittävät kuuluisaa sirkusta. Eräs jo toistamiseen Kreikassa valmentanut kollega painotti samaa asiaa: nämä fanit saattoivat olla seuran katsomoissa, palkkalistoilla tai yhteistyökumppanien hallituksissa. Kovat johtajat eivät kuitenkaan kuuntele faneja. Heihin kuului mm. Puolan vuonna 2014 lentopallon maailmanmestaruuteen luotsannut Stephane Antiga, joka fanien täydelliseksi kauhuksi jätti joukkueesta rannalle supertähti Bartosz Kurekin (syyt olivat todennäköisesti painavia, sillä parhaat halutaan mukaan aina.) Jos roolit eivät ole selkeitä, et rakenna menestystä, vaikka organisaatiolla olisi rahaa, faneja ja pelaajamateriaalia.

      3. Luottamus

Jos seurajohto palkkaa valmentajan, toivoa sopii, että se myös silloin luottaa häneen. Toisaalta miksi hitossa kukaan palkkaisi ihmisen vastaamaan tuloksesta, mutta ei joko ole hänen takanaan tai usko hänen sanojaan? Valmentajalle on turhauttavaa olla tilanteessa, jossa hän ja staffi ovat ainoita, jotka näkevät koko joukkueen arjen, mutta heitä ei uskota tai kuunnella. Seurajohto, fanit ja yhteistyökumppanit näkevät usein vain jäävuoren huipun, eli ottelutapahtuman. Mikä on pelaajan työmoraali, käytös muita kohtaan, sitoutuminen, kokonaisvaltainen panos joukkueelle?

Jos kulttuuri seurassa on myrkyllinen, on seurajohdon -ja usein viime kädessä itse valmentajan- tehtävä pitää huoli siitä, että käytösmallit rakentavat luottamusta, eivätkä nakerra sitä. Vastaavasti valmentaja saattaa myös joutua myöntämään, että ei ole ollut tilanteen tasalla. Pitkäjänteisissä organisaatioissa ongelmiin kuitenkin puututaan yhdessä ja ennen kuin ne kasvava liian suuriksi. Sillähän ei ole väliä, kuka on oikeassa mistäkin asiasta, vaan ainoastaan sillä, että toiminta menee oikeaan ja haluttuun suuntaan. (Lisää alla.)

  1. Viestintä

Seuran sisällä asiat osataan sanoa suoraan. Asiat siis tappelevat, eivät ihmiset. Debatti päätöksistä saa olla kuumaa ja kovaa, mutta se pysyy pienen piirin tiedossa ja sisällä. Jos ihmiset voivat luottaa toisiinsa, he myös uskaltavat sanoa, mitä todella ajattelevat, ja konflikti puhdistaa ilmaa. Jokaisella ihmisellä on elämässä uskottuja, perheenjäseniä, ja ystäviä, mutta seuraa vahingoittavat asiat eivät saa päätyä lehtien palstoille. Koko maailma ei voi tietää kaikista ongelmista, tulevista päätöksistä, eikä näitä varsinkaan aleta puimaan julkisuudessa. Avoimuuden tulee olla sisäpiirin vahvuus ja seuran kommunikoida yhdellä suulla ulospäin niin, että se ei loukkaa pelaajien eikä valmentajien työtä. Samaa pätee myös valmentajan ja pelaajien puheisiin seurasta ja toisistaan.

  1. Lainalaisuuksien Ymmärtäminen

Ihmisten käytös, opettaminen ja johtajuus seuraavat kaikki lakeja- siis totuuksia, jotka näkyvät tilastollisina trendeinä. Voileipä putoaa aina alaspäin, ei koskaan ylöspäin, joten sen toimintaan vaikuttaa varmaankin jokin periaate. Esimerkiksi kitinä, johon jokainen meistä joskus syyllistyy, ei ikinä paranna tilannetta, ellei kitinää suunnata muuttamaan vaivaava tilanne. Jos asiaa taas ei voida muuttaa, siitä on turha vauhkota ja sen kanssa pitää elää. Ihmisluonto on tunteiden vietävissä, ja höyryjäkin saa päästää ulos. Usein ongelmat ovat kuitenkin seurausta taipumuksesta ottaa toisen kitinä todesta ymmärtämättä, että se ei välttämättä kerro mistään todellisesta.

Malliesimerkki sudenkuopasta menee näin: Kasataan joukkue. Halutaan menestyä. Jotta toiminta menisi eteenpäin, valmentajan ja pelaajien täytyy vaatia toisiltaan parasta. Työ on kovaa, ja joku ei kestä vaatimista. Alkaa kitinä. Tyypillisesti kitistään joko peliajasta, harjoittelusta, tai filosofiasta ymmärtämättä kaikkia siihen vaikuttavia asioita. Pelaaja kääntyy uskotun ihmisen puoleen, aidosti närkästyneenä, ja uskottu ihminen luulee tekevänsä palveluksen kuuntelemalla ja tukemalla. ”Minähän tunnen Villekallen vuosien takaa ja hän on aina saanut pelata (junnuissa.) Nyt peliaikaa ei tule, koutsi siis ei ole tehtäviensä tasalla (ammattilaissarjassa.)” Viisas ei lähde kuitenkaan tukemaan tätä, vaan kehottaa ottamaan asian esille asianosaisen kanssa ja selvittämään sen. Vai luuleeko joku, että valmentaja ei halua peluuttaa parhaita pelaajiaan? Jokaisella meistä on sisäänrakennettu halu huolehtia ensisijaisesti itsestään, joten kyky nähdä kokonaisuus hämärtyy.

Viedään ajatus asteen pidemmälle. Voi olla, että joku pelaaja tai seuran jäsen tuntee ihmisiä seurajohdossa. Entä jos kyseiset ihmiset kuuntelevat innolla, mielissään päästessään joukkueen sisäpiirin tietoon käsiksi? Misery loves company. Tällainen ihminen voi olla seuran hallituksessa, tai yksi sen yhteistyökumppaneista tai rahoittajista. Erityisen hankala tilanne voi olla silloin, kun merkittävä rahoittaja haluaa euroillaan osaksi pelillistä päätöksen tekoa, mutta ei ymmärrä lainalaisuuksista riittäväksi voidakseen olla joukkueelle hyväksi- vaikka aikeet parhaita olisivatkin.

Ja kaikki tämä, korjattunakin, missaa pointin huolella. Toimiakseen organisaation on seurattava faktoja, ja pidettävä luottamus ja komentoketju ovat kunnossa. Jos valmentaja sanoo, että pelaaja seisoo nyt päällään, niin pelaaja seisoo silloin päällään, ja piste. Hän vastaa tuloksesta ja tekee parhaansa siihen päästäkseen, joten pulinat pois. Jos metodeista tulee ihmettelyjä, viestinnän pitää noudattaa sovittua menettelyä, jotta asia saadaan selvitettyä. Samaa pätee valmentajan ja hänen esimiehensä suhteen niissä raameissa, mitkä tehty sopimus on eritellyt (pitkittynyt päälläseisonta saattaa todella nostattaa kysymyksiä.)

  1. Kärsivällisyys ja ”pienet asiat”

Urheilun mahdollistavat, tärkeät ja arvostettavat yhteistyökumppanit haluavat näkyvyyden lisäksi myös tuloksia (jotka lisäävät näkyvyyttä.) Ei ole tavatonta, että tuloksia halutaan heti ja jatkuvasti. Pitkäkestoista menestystä ei kuitenkaan voi vain ostaa rahalla. Se on seurausta tuhansista pienistä asioista, joista osa vaikuttaa mitättömiltä. Näiden kuntoon laittaminen – arvot, tekniikka, taktiikka, fysiikka, käytös, markkinointi- on suuressa kuvassa yhtä tärkeää kuin huippupelaajien hankkiminen.

Pienten asioiden lisäksi ymmärretään, mitä nöyryys on. Se ei ole nöyristelyä, vaan kovia tavoitteita sisältävä ymmärrys lainalaisuuksista: vaikka tekisit kaiken niin hyvin kuin mahdollista, joku muu voi silti olla joko parempi, varakkaampi, tai onnekkaampi. Se kuuluu urheiluun ja elämään- kaikki ei ole sinun kontrolloitavissasi.

  1. Taidon ja Luonteen Rekrytointi

No matter how talented a player may be, you can not ignore a lack of character or pretend it isn’t going to affect your entire program. The principles and values that form the cornerstone of our beliefs can not be compromised.” –Tom Coughlin (Entinen NFL & NY Giantsin päävalmentaja)

Menestyvä seura, sen yhteistyökumppanit, valmentajat, että pelaajat edustavat ammattitaidon lisäksi myös luonteenlujuutta. Jos hankit joukkueen täyteen pelillistä taitoa, mutta unohdat rekrytä mieltä (ahkeruutta, rehellisyyttä, arvokkuutta) ongelmia tulee varmasti. Sama pätee niihin liike-elämän toimijoihin, joiden kanssa seura haluaa olla tekemisissä.

“Those who cannot remember the past are condemned to repeat it.”- George Santayana

Kohti kevättä ja kasvua,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Tags: , , , , , ,

Game Makes You Do Stuff

29 Jun

Kisat on kisattu, ja kotiin palattu. Baku 2015 oli upea tapahtuma, mutta antaa sen hieman painua ennen tarkempaa analyysiä. Näin kesäloman kynnyksellä palaan mieluiseen aiheeseen, josta en hetkeen ole kirjoittanut. Kyse on lajitekniikoiden opettamisesta, ja aihe kiinnostanee muitakin kuin vain meitä lentopallovalmentajia. Onhan jokaisessa lajissa tarkoitus tehdä jotakin paremmin ja tehokkaammin kuin vastustajat. Kipinän tähän blogiin sain alla olevasta mielenkiintoisesta kamppailu-artikkelista. Alleviivaukset ovat minun.

http://www.samharris.org/blog/item/fighting

”The top fighters spar hard. They’re really sparring for two reasons: One is to improve their technique, but the other, which is just as important, is to build endurance, toughness, and courage. They want to practice as realistically as possible so that when they go into a real fight, the transition isn’t as jarring. … I have this chapter titled “The Myth of the Martial Arts,” about what I see as the failure of traditional martial arts. One thing they did was to start focusing on stuff that just doesn’t work in actual fights. –Jonathan Gottschall

Parhaat kamppailijat siis treenaavat mahdollisimman realistisesti ja ”pelinomaisesti”, jotta siirre ja siirtyminen oikeaan taistelutilanteeseen olisi korkea. Eräs perinteisten kamppailulajien ongelmista onkin keskittyminen asioihin, joilla ei tosipaikan tullen ole käyttöä:

”I’ve been fascinated by the distance between what I’ve come to think of as the “fantasy martial arts” and real self-defense training. This isn’t the distinction one often hears between training for “sport” and training for “the street”—because much of what works in a sport like MMA will obviously work on the street too. But some techniques really don’t work reliably in either context, and they constitute the fantasy moves that have become central to many martial arts.” –Sam Harris

Harris puhuu teknisistä ”fantasialiikkeistä”, joita monessa kamppailulajissa (ja myös pallopeleissä) syystä tai toisesta opetetaan, vaikka ne eivät mitenkään toimi todellisissa kilpailutilanteissa. Luulen näiden ristiriitaisten teknisten käsitysten johtuvan kahdesta asiasta. Ensimmäisenä liian moni meistä valmentajista tekee töitä pääasiassa yksin, eikä etsi tietoa muilta. Seurauksena hän järkeilee valtavasti, ja yrittää ”puhkiperustella”asioita. Ja toden totta, hyvinkin erilaisista mielipiteistä saa perusteltua järkevän kuuloisia perusteluita toimintatavoille. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, että ne toimisivat käytännössä, mutta kysyttäessä ”perustelut kyllä löytyvät.” Toinen syy taas on taatusti traditio. Toisten tekemien perusteluiden siirtäminen tuleville polville asiaa miettimättä on urheilussa hyvin yleistä.

Kansainvälisessä lentopallossakin valmentajat usein vääntävät lajitekniikoista. Kenenkään mielipidettä väheksymättä pidän sanonnasta ”ei ole oikeita tai vääriä tapoja pelata.” Kun taas kysyy valmentajilta, onko olemassa muita tehokkaampia tapoja tehdä asioita, vastaus on yleensä myönteinen. Ainoastaan ihmisten käsitys siitä, mikä on tehokasta, on erilainen, ja tässä tullaan mielenkiintoiseen kohtaan. Olin hiljattain Kuopion klassisella lyseolla olympiakomitean tilaisuudessa, jossa Mika Kojonkoski osuvasti sanoi, että yksi suomalaisen urheilun ongelmista on ns. lajiniilous. Tällä hän tarkoitti haluttomuutta tehdä yhteistyötä ja jakaa tietoa, sekä lukkiutumista oman lajin ja omien mielipiteiden pariin. Puheenvuoro yhdeltä suomalaisen urheilun suurista nimistä osui ja upposi. Maailma on iso paikka, ja joku muu on todennäköisesti löytänyt vastaukset sinunkin kysymyksiisi jo kauan sitten.

”Are you training to train or training to play?” John Kessel, USA Volleyball

Yhdysvaltalainen Carl McGown puhui lentopalloa opettaessaan aina pelitilanteen vaatimuksista. Carl on motoriseen oppimiseen erikoistunut psykologian professori, joka on vaikuttanut valtavasti USA:n miesten (ja Hugh McCutcheonin ja Karch Kiralyn myötä sittemmin myös naisten) lentopallon kehitykseen ja opettamiseen. Hänen valmennusfilosofiansa voisi tiivistää yhdessä lausessa näin:

”Game makes you do stuff.”

Peli pakottaa sinut toimimaan. McGownin mukaan hyvä valmentaja sekä harjoittaa joukkuetta lajispesifisti, että opettaa etsimään vastauksia muualta kuin traditiosta. Luotettavia lähteitä ovat (1.) Testatut periaatteet ja (2.) Kunkin lajin huiput. Opetettavan asian täytyy olla linjassa biomekaniikan, liikuntafysiologian ja oppisen lakien -siis faktojen- kanssa. Lisäksi opetetut asiat ovat nähtävissä videolla, kun seuraat maailman parhaiden pelaajien suorituksia esimerkiksi olympialaisissa. Kyse ei voi olla vain yksittäisestä suorituksesta, sillä mikä tahansa asia saattaa tapahtua yhden kerran. Tärkeää on se, mitä tapahtuu systemaattisesti huippujen ottaessa yhteen, kun aika on rajallista.

Tiedossamme on, että jokaisen urheilulajin evoluutio vie peliä nopeammaksi ja tehokkaammaksi. Tässä kilpailussa aikaa vievät koreografiat ja tehottomat lajitekniikat eivät pärjää, vaikka niitä miten kontrolloiduissa ja suljetuissa harjoitteissa hiottaisiinkin. Peli ei yksinkertaisesti anna sinulle anteeksi, vaikka valmentajasi suoritukset hyväksyisikin. Lentopallon puolesta olen tällä hetkellä iloinen, sillä sekä valmennus, että urheilijat muuttuvat nopeasti paremmiksi. Suomella on kokonsa puolesta valtava potentiaali, sillä pienehkö vene kääntyy nopeiten… Eikun mielipiteiden varjoista tiedon maailmaan.

We have a need for speed,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Tags: , , , , , , , ,

Johtamisesta, lyhyesti

31 Jul

Olen pariinkin otteeseen kirjoittanut valmentajan tehtävistä ja niiden tärkeysjärjestyksestä. Kaikkein nuorimpien kohdalla tärkeintä on varmasti kannustaminen ja loputon positiivisuus. Pian huomio kuitenkin siirtyy itse lentopallon pelaamiseen: tämä on se tapa jolla lajimme oikeasti elää, kasvaa ja kehittyy. Useampi ihminen on kuitenkin kommentoinut juttuja ihmetellen ”Mikä sitten on tärkeintä kun valmennetaan aikuisia?” Kannustaminen eri muodoissaan on ihmiselle tärkeää riippumatta siitä, minkä ikäinen hän on. Lentopalloilijan täytyy myös pelata lentopalloa riippumatta siitä, minkä ikäinen hän on. Aikuisista puhuttaessa jyvät kuitenkin erottaa akanoista valmentajan kyky johtaa. Osaako hän kohdella ihmisiä yksilöinä, ja saa heidät toimimaan joukkueena?

Seuraava valmentajan uraa kuvaava kolmen portaan stoori tulee vastaan usein (ja pätee myös allekirjoittaneen kohdalla) : (1.) Kun valmentaja aloittaa uransa, hän ei ole varma toimintatavoistaan. Hän valmentaa ensin niin kuin häntä itseään on valmennettu, ja kerää mahdollisimman paljon erilaisia harjoitteita muilta. Hän pitää niistä subjektiivisesti parhaiksi kokemansa. (2.) Valmentaja alkaa hitaasti ymmärtää eron metodien ja periaatteiden välillä. Yhtäkkiä periaatteet ohjaavat toimintaa siten, että parhaat metodit onkin helppo löytää. Kerääminen jää pois. (3.) Valmentaja ymmärtää, että tässäkin ammatissa kyse on ihmisistä, ei vain pallon pelaamisesta. Toiminnan ykköstavoitteeksi nousee yksilöiden opettaminen ja suoraselkäinen johtaminen.

Joskus kuulee sanottavan, että kaltaiseni nuoren valmentajan on parempi olla vain korvana kun kokeneet puhuvat johtamisesta. Olen tästä sekä samaa, että eri mieltä… Kokemus itsessään ei tee kenestäkään hyvää johtajaa, vaikka siitä voi toki olla hyötyäkin. Tulevalla kaudella valmennan Sloveniassa joukkueessa, jonka vanhimmat pelaajat ovat suurinpiirtein samanikäisiä kuin meidän valmennuskaksikko. Viimeksi tänään minulta kysyttiin ”Miten te kolmekymppiset kaverit voitte uskottavasti johtaa toimintaa?” Monenlaisia asioita pyörii mielessä nyt kauteen valmistauduttaessa, mutta huoli johtamisesta ei jostain syystä ole yksi niistä (aika näyttää pitäisikö tästä olla enemmänkin huolissaan.)

Syy rauhallisuuteen on yksinkertainen: Uskomme vakaasti periaatteisiin. Uskomme fysiikan lakeihin, biomekaniikan lakeihin, sekä ihmisen käyttäytymistä ohjaaviin lakeihin (Laws of Behavior.) Emme usko kikkoihin, manipulointiin, emmekä minkään valtakunnan ”leadership/ management styleihin” joissa pitää tietää alaisten lapsuuden kokemukset, syntymäjärjestys tai mitään siihen liittyvää. Tiedämme, että ihmisten johtamisesta on olemassa tutkittua, käyttökelpoista tietoa. Tiedämme, että jokaisella ihmisellä on sisään rakennettu tarve tulla kohdelluksi yksilönä, ja että jokaiselle ihmiselle oman itsen hyvinvointi on tärkeä asia. Listaa voisi jatkaa loputtomiin.

Kahdella eri (menestyneellä) valmentajalla voi olla käytössään hyvinkin erinäköisiä metodeja, mutta periaateet niiden takana ovat hyvin samanlainsia. Kahden pelinomaisen harjoitteen pelaajamäärät, pistelaskut ja jatkopallot voivat poiketa tyystin, mutta harjoittelun spesifisyys on läsnä molemmissa. Valmentaja voi kohdella kahta pelaajaa hyvinkin erilaisilla tavoilla: ehkä hän tietää, että toisen kanssa voi olla paljon ankarampi kuin toisen. Silti periaatteet pysyvät: Molempia kohdellaan kunnioituksella, heille ollaan suoria ja rehellisiä, ja jos heillä on sanottavaa, heitä molempia myös kuunnellaan.

Johtamisesta, motivoinnista ja ihmisten kohtelemisesta on kirjoitettu varmaan kirjastollinen kirjoja. Yhdellä blogikirjoituksella ei tuohon tietomäärään voi paljon lisätä, mutta yhtä asiaa haluan vielä painottaa… Nimittäin: Jos valmentaja oikeasti osaa käsitellä pelaajiaan ja saa heidät toimimaan ryhmänä, voi tämä yksi ominaisuus lyhyessä juoksussa voittaa hänelle melkein mitä vain. Pitkän aikavälin menestykseen vaaditaan toki muutakin, mutta lyhyisiin projekteihin erikoistuneet kaverit kiertävät seurasta toiseen juuri kyseisen ominaisuuden ansioista. Tällainen saattaa toimia aikuisia valmennettaessa, sillä pelaajilla on jo kauden alussa tilillään tuhansia tunteja määrätietoista harjoittelua, ja pelikokemusta kovista sarjoista. (On itseasiassa hieman surullista, että tällaisen, usein karismaattisen johtajan lajitaidoissa voi olla puutteita, mutta kyky johtaa ja saada joukkue toimimaan peittää alleen kaiken muun. Sitten nuoret valmentajat kehityksensä ”metodienkeruu vaiheessa” juoksevat ajattelematta kopiomaan kaiken mitä hän treeneissä tekee.)

Joskus puhutaan, että nuorten valmentaminen on ihan erilaista kuin aikuisten. Jälleen, olen samaa ja eri mieltä. Monta kertaa vahvoilla johtamis- ja lajitaidoilla varustettu kaveri voi valmentaa sekä pikkujunnuja, että aikuisia. He ovat harvassa, mutta näitä ihmisiä kyllä löytyy. Vastaavasti ikänsä vain aikuisia tai nuoria valmentaneelta voi puuttua työkalupakistaan toiseen vaadittavat ominaisuudet. Jokatapauksessa valmentajalle on vain hyötyä siitä, että hän osaa puhua ihmisille, olipa opetuksen kohteena lajitekniikka tai ihmisuhdetaidot.

Whether you coach girls or boys, youth or adults… Coaching is always coaching because principles always underlie methods.

Tenolla,

Lauri H

lhakala82@yahoo.com

Tags: , ,

Metodit vaihtuvat, periaatteet pysyvät

17 Oct

Olen muutamassa blogissa lyhyesti kirjoittanut oppimisen laeista ja muista periaatteista. Arkipäiväissä puhumme usein periaatteen miehistä (tai naisista) sen kummemmin miettimättä, mitä periaatteet todella ovat. Monelle periaatteet nimittäin tarkoittavat samaa kuin mielipiteet: ”Minusta näin on oikein, enkä halua tehdä vakaumukseni vastaisia asioita.”

Joitakin vuosia sitten sain vinkin lukea Stephen Coveyn klassikkokirjan ”The Seven Habits of Highly Effective People” (Suomessa nimellä Tie Menestykseen.) Entinen valmentajani suositteli sitä minulle oppaaksi kunniakkaaseen elämään, ei niinkään ajan hallintaan ja tehokkuuteen, johon monet teoksen hankkivat. Viisi vuotta ehti kulua ennen kuin tartuin opukseen uudestaan- tässä joitakin sen herättämiä ajatuksia.

Jokainen meistä haluaa paremman ja onnellisemman uran ja elämän. Maailma on kuitekin täynnä onnettomia ihmisiä, epäonnistuneita uria, ja huonoja valmentajia. Lisäksi moni meistä yrittää kovasti tulla paremmaksi työssään tai ihmissuhteissaan, siinä kuitenkaan onnistumatta.

Vaikka moni syyttääkin tilanteestaan ulkopuolisia tekijöitä, pääsyy useimmiten löytyy omista tavoistamme. Tämän oivaltavat yritävät tavallisesti päästä vanhasta eroon, ja luoda tilalle uusia ja parempia tapoja.

Valmentajan ammatissa- etenkin kun menee heikosti- on yleistä yrittää uusia motivointitapoja, uusia harjoitteita, tai lopulta ostaa parempia pelaajia. Usein kuitenkin käy niin, ettei tilanne toivekkaan alun jälkeen muutu mitenkään, ja sama kierre alkaa alusta. Jos uudet metodit ja pelaajat eivät paranna tilanneta, mikä avuksi? Kokeillaan uusia metodeita ja pelaajia- ja lopulta uutta valmentajaa.

“The man who knows how will always have a job. The man who also knows why will always be his boss. As to methods there may be a million and then some, but principles are few. The man who grasps principles can successfully select his own methods. The man who tries methods, ignoring principles, is sure to have trouble.” -Ralph Waldo Emerson

Pidän erityisesti sitaatin lopusta: ”Hän, joka yrittää metodeja ilman periaatteita on taatusti pulassa.”

Käytämme paljon aikaa miettiessämme miten teemme sitä tai tätä, mutta emme pysähdy kysymään miksi.

Lisäksi jotkut, jotka osaavat perustella tekemisensä alusta loppuun, perustavat ajatuksensa periaatteisiin, jotka eivät heijasta todellisuutta. Monen asian voi saada kuulostamaan hyvinkin viisaalta ja järkevältä, vaikka sillä ei olisi faktojen kanssa mitään tekemistä. Tarvitsemme siis todellisuuteen pohjaavia periaatteita ohjaamaan elämäämme ja työtämme.

”By centering our lives on correct principles, we create a stable, solid foundation for the development of our lives. Unlike ideas based on people or things which are subject to frequent and immediate change, correct principles do not change. They don’t depend on the behavior of others, the environment, or the current fad for their validity. They are not here one day and gone the next.” –Steven Covey

Menestyneiltä valmentajilta kysytään usein, mikä on se ”taika” tai ”viistasten kivi”, joka tuo voittoja? Etenkin tappioputkessa mietimme millä poppakonstilla tästä päästään eteenpäin… Mutta mitään suurta voodoota ei ole olemassa. Satakaan uutta harjoitetta ei auta, elleivät ne perustu tutkittuun tietoon, tai muuhun tukevaan todistusaineistoon.

Valmentajille hyödyllisistä periaatteista mainitsimme aikaisemmin mm. oppimisen, biomekaniikan, liikuntafysilogian lait. Ihmistenvälistä vuorovaikutusta ja tehokasta johtamista ohjaavat myös omat periaatteensa, mutta kuten luonnonvoimatkin, ne tuntuvat olevan päiväsaikaan meiltä piilossa.

Painovoima ja muut fysiikan lait kuitenkin ohjaavat maailman menoa välittämättä pätkääkään siitä, uskooko joku niiden olevan olemassa, vai ei.

On itseasiassa uskomatonta, kuinka usein päädymme kiihkeään väittelyyn asioista, joista periaatteisiin nojaavien ihmisten ei tarvitsisi keskustella ollenkaan. Olen kuullut, että jalkapallon pelaaminen on hyväksi lentopalloilijoille, koska joku näki venäläisen superliiga- joukkueen pelaavan jalkapalloa harjoituksissa. Pallojen lyöminen pöydältä torjuntaan on kuulemma hyväksi, koska näimme Brasilian maajoukkueen tekevän niin. Pallottoman alkuverryttelyn tulee kestää 45min, koska Italian liigassa tehdään niin.

Unlike ideas based on people or things which are subject to frequent and immediate change, correct principles do not change. They don’t depend on the behavior of others, the environment, or the current fad for their validity.

On lisäksi hyvin muodikasta sanoa, että muiden menestyksestä kannattaa ottaa oppia. Oppia, kyllä. Mallia, ei. Esimerkiksi eräs lentopallomaailmassa kuuluisa japanilainen valmentaja käyttää runsaasti harjoitusaikaa pallojen lyömiseen pöydiltä. Yhteisten ystävien kautta tiedän hänen olevan oikeasti hyvä valmentaja, ja myös hyvä ihminen. Lukemattomat valmentajakollegat ovat kopioneet hänen harjoitteittaan, ja pitävät näitä metodeja miltei pyhinä. He lupaavat näyttää videotodisteita siitä, kuinka harjoitus johdettiin läpi. Mutta mitä se todistaisi? Kyse ei ole siitä, ettemmekö usko näin tapahtuneen. Kyse on siitä, että motorisen oppimisen lakien mukaan ei ole todisteita tällaisen harjoittelun suuresta siirtovaikutuksesta itse pelitilanteeseen. Harjoittelun spesifisyys vaatii pelitilanteen ajoituksen tavoin hyppääviä hyökkääjiä (ei pöydällä seisovia) sekä pelinlukuun katkeamattoman ketjun vastaanotto-passi-hyökkäys (eikä eristettyä hyökkäys-torjunta- ketjua.)

Valistuneen valmentajan ei tarvitse kauaa miettiä uuden metodin validiteettia- eikä varsinkaan hyväksyä selitykseksi sen laajalle levinneisyyttä, tai alkuperän menestyneisyyttä. Sen sijaan kannattaa tutustua kyseisen valmentajan toimintaan lähemmin, sillä jos hän todella on hyvä valmentaja, taustalta löytyy taatusti paljon muuta, tehokkaisiin periaatteisiin perustuvaa työtä.

Suomi on pieni maa, joka ei vain voi nojata pelaajavoluumin tuomaan etuun. Jos jatkuvasti menemme niiden asioiden perässä, mitä kulloinenkin tuuli tuo, emme voi luoda tänne pysyvää ja menestyksekästä laji- ja harjoittelukulttuuria. Lajiliittojen ja seurojen tulisikin tehdä linjanvetonsa niin, että vaikka tekijät ja valmentajat vaihtuvat, toimintaa ohjaavat periaatteet pysyvät.

Tatarstanissa,

Lauri H.

lhakala82@yahoo.com

Tags: , , ,

Laws of learning

9 Mar

Tuoreet valmentajat osaavat nykypäivänä vaikka mitä. Mihin tahansa varteenotettavaan valmentajakoulutukseen kuuluu perusteet liikuntafysiologiasta,  voimaharjoittelusta ja ravinnosta, tietokoneista ja tilastoista nyt puhumattakaan.

Blogin alussa kirjoitin tehokkaan harjoittelun pohjautuvan ajan hammasta kestäviin periaatteisiin. Nämä periaatteet ovat likipitäen muuttumattomia totuuksia, jotka ohjaavat valmentajaa ammatissaan aina käytöksestä metodien valintaan.  Valmennuskoulutuksiin kuuluvat tieteenalat (liikuntafysiologia, ravitsemustiede, biomekaniikka, jne) ovat täynnä tällaisia lakeja, mutta lista on auttamatta puutteellinen. Itseasiassa uskon, että kaikkein tärkein osa valmennusta – oppimisen lait –joko puuttuu monesta tutkinnosta, tai ainakin siitä puhutaan hyvin vähän.

UCLA:n legendaarinen koripallovalmentaja John Wooden piti valmentajaa ensisijaisesti opettajana:

“Teachers often make the best coaches, as they tend to follow the laws of learning.”

Mitä nämä oppisen lait sitten ovat, ja kuinka monta niitä oikein on? Ken tietää… Varmaankin satoja. Kyse on pienistä, käyttäytymistämme ja oppimista ohjaavista palasista. Wooden itse erotteli neljä tärkeintä lakia seuraavasti: uuden asian selittäminen (1), mallisuorituksen näyttaminen (2), matkiminen (3) ja toistaminen (4)-  uudelleen ja uudelleen.

Tämä lyhyt lista on tietenkin vain pintaa raapaiseva. Itseasiassa lähes kaikki mitä valmentajana teet voidaan lukea opettamiseksi. Kuinka puhut ihmisille kunnioitusta osoittavalla tavalla? Kuinka annat kriittistä palautetta ja motivoit? Entä kuinka luot optimaalisen harjoitusympäristön? Maailma on täynnä valmentajia, jotka tietävät omasta lajistaan ja tieteestä sen takana valtavasti, mutta eivät koskaan saavuta täyttä potentiaaliaan. Ja tämä vain siksi, että he eivät saa pelajiaan oppimaan haluttuja asioita, olivatpa ne sitten teknisiä, taktisia, tai joukkuedynamiikkaan liittyviä.

Oppimisen lakeihin kuuluvat myos seuraavat: Jotta oppiminen olisi tehokasta, tulee harjoittelun olla merkityksellistä, ja siinä tulee olla selvä, saavutettavissa oleva tavoite. Pelaajat haluavat usein tietää MIKSI he tekevät jotakin ennen kuin he ovat täysin sitoutuneita oppimaan MITEN.  Lisäksi toistojen tulee jäljitella asioita, joita itse pelitilanteessakin tulee vastaan, ja niiden tulee olla laadukkaita, ajatuksella tehtyja. Amerikkalainen ajattelija George B. Leonard pukee tämän keskittymisen sanoiksi seuraavasti:

“Satisfaction lies in mindful repetition, the discovery of endless richness in subtle variations on familiar themes. “

Tästä oppimisessa on pohjimmiltaan kysymys- Mielekkaistä ja huolellisesti tehdyistä toistoista. Ja sitten sananen epäileville tuomaille…  John Wooden tapasi myös sanoa

“I have not taught until they have learned.”

Uran varrella moni meistä toteaa jotakin tyyliin “Onhan me tuosta puhuttu, mutta kun eivät ne pelaajat vain opi.” Vaikka jokainen ihminen on omaan tahtiinsa oppiva yksilo, eivät työelämässä ja  joukkueurheilussa opetettavat asiat tavallisesti ole mitään tähtitiedettä.

Aniharva taito on niin vaikea, etteikö sitä huolellisen harjoittelun jälkeen oppisi. Kun seuraa mailman parhaita valmentajia työssään, voi lyhyessäkin ajassa nähdä pelaajien tekevän huomattavia taktisia ja teknisiä muutoksia. Kyse ei ole siitä, että nämä opettajat tietäisivät lajista paljon enemmän kuin virkaveljensä. Sen sijaan suurin ero on opetustavoissa ja harjoituksen laadussa. Huippuvalmentajat  yksinkertaisesti välittävät pelaajistaan, ja osaavat vaatia heiltä oikealla tavalla, oikeanlaisessa ymparistössä. Lisää luettavaa aiheesta löydät kenen tahansa suuren opettajan elämänkerrasta tai vaikkapa arkisesta wikipediasta:

http://en.wikipedia.org/wiki/Principles_of_learning

“The kids are in your gym… You just have to train them.” – Marv Dunphy

Lauri H.

lhakala@hawaii.edu

Tags: , , ,

Menestymisestä ja sen kopioimisesta

22 Jan

Taipumuksemme on valmentaa niin kuin meitä on valmennettu, mutta löytyy myös heitä, jotka katsovat oman kulttuurin ulkopuolelle. Moni valmentaja tekee omasta filosofiastaan kuitenkin sillisalaattia poimimalla yhden harjoitusmetodin (tai taktisen, tai teknisen ajatuksen) sieltä, ja toisen täältä. Ajatuksena tietenkin ”saada kaikki parhaat puolet kaikista kulttuureista.” Ajatus on muodikas, ja saattaa äkkiseltään vaikuttaa avarakatseisen koutsin toiminnalta.

Olipa valmentaja avoin uudelle tai ei, uusien ideoiden haaliminen ilman johtoajatusta on vaarallista. Millä perusteella valitset uuden valmennusmetodin monien joukosta? Yleisen vastaus on menestys. Kopioimme jotakin, koska olympiavoittaja teki näin, tai Italian Serie A:ssa harjoiteltiin niin. Vaikka onkin tärkeää seurata menestyviä joukkueita ja valmentajia, ei pelkkä menestys koskaan saisi olla ainoa kriteeri.

Jokaisen voittavan joukkueen takana on kompleksi pienten ja suurten asioiden kertotaulu, eikä meidän aina ole helppoa yhdistää syytä ja seurausta. Olen käynyt kaikkein surullisimmat valmennuskeskusteluni ihmisten kanssa, jotka perustelevat omaa tekemistään muiden tekemisillä. Menestys – josta tulemme puhumaan vielä paljon- on hyvin kaksiteräinen miekka. Se saattaa kertoa joko paljon tai vähän joukkueesta todellisesta potentiaalista ja valmennuksen laadusta.

Missä tahansa aikajanan vaiheessa voit osoittaa voittavan joukkueen pelaajia, ja nähdä ainostaan sen mitä tällä hetkellä tapahtuu. Et kuitenkaan nähdä niitä tuhansia tunteja, kun nämä pelaajat ovat harjoitelleet aikaisemmissa seuroissa, aikaisempien valmetajien kanssa. Et myöskään näe kulissien taakse, etkä tunne joukkueen sisäistä dynamiikkaa. Kaikkien viimeisimmäksi (ja tähän lankaan menevät useimmat kopioijat) moni ei tiedä mitkä asiat ovat primäärejä, ja mitkä sekundaarisia.

Brasilia (2000-luvun voitokkain joukkue miesten lentopallossa) saattaa viettää 90% ajastaan kilpailullisissa, pelinomaisissa harjoitteissa, ja pelaajat ovat pelanneet pienpelejä lapsesta asti. Ei siis ihme, että he tuntuvat syntyneen lentopallo kainalossa. Katsoessa Brasilian avoimia harjoituksia valmentajat kuitenkin kopiovat kaikkein erikoisimmat harjoitteet, joiden parissa joukkue viettää vain hyvin vähän aikaa. Samalla harva näkee tärkeintä syytä menestyksen takana: Tuhansien tuntien kovaa keskenäistä kilpailua pelinomaisissa tilanteissa (ja riittävän suurta pelaajapoolia tietenkin.)

Menestys on kiehtova asia, ja ilman muuta meidän tulee seurata mitä ympärillämme tapahtuu. Valmennusfilosofiaa ei kuitenkaan kannata pohjata siihen, mitä muut tekevät. Ajan hammasta kestävä menestys perustuukin ajan hammasta kestäviin periaatteisiin: Toimintaa ohjaaviin totuuksiin, jotka säilyvät muuttumattomina kunnes toisin todistetaan. Ralph Waldo Emersonin sanoin…

“As to the methods there may be a million and then some, but principles are few. The man who grasps principles can successfully select his own methods. The man who tries methods, ignoring principles, is sure to have trouble.”

Lauri H

Tags: , ,

Me Valmennamme niin kuin Meitä on Valmennettu

8 Jan

Ihmiset tulevat harvoin ajatelleeksi osaansa sukupolvien ketjussa. Kaikki ideat, kulttuurit, geenit ja niin edelleen syntyvät jo jostakin olemassa olevasta materiaalista. Mistä meidän ajatuksemme urheilusta ja valmennuksesta ovat sitten peräisin? Omilta valmentajiltamme tietysti.

Samalla tavalla kuin Länsi-Eurooppaan syntyvä lapsi todennäköisesti omaksuu länsimaisen kulttuurin ja Lähi-itään syntyvä arabien, me perimme pelaajina omien valmentajiemme kulttuurin. Ongelma kulttuureita vertaillessa kuitenkin on se, että niitä on vaikea laittaa millekään arvoasteikolle. Mikä tekee yhdestä kulttuurista toista paremman? Kun kyse on elämäntavasta,  ruoasta, kielestä tai muusta, vastaukset eivät ole yksiselitteisiä. Seurauksena on “antaa kaikkien kukkien kukkia” – tyylinen ajatusmaailma, jossa jokainen kulttuuri nähdään yhdevertaisena.

Valmennuksesta puhuttaessa ajatusmaailmame on samanlainen, vaikka kyse ei enää olekaan elämäntavasta samanlaisessa merkitysessä. Valmentajat ovat pohjimmiltaan opettajia: ihmisiä, jotka yrittävät opettaa pelaajille erilaisia asioita päämääränään joka kehitys ja/tai menestyminen. Vaikka oikeita ja vääriä tapoja harjoitella ja valmentaa ei olekaan, eivät eri valmennustyylit kuitenkaan ole “yhtä hyviä.” Oikean ja väärän sijaan onkin olemassa tehokkaita ja tehottomia tapoja kehittää pelaajia ja urheilijoita, ja valmentajina meidän tulisi kiinnittää huomiomme näiden tapojen löytämiseen.

Tietyn kulttuurin piirissä kasvaminen tekee meistä kuitenkin jäävejä vertaamaan erilaisia valmennusnäkemyksiä: Perusasetus meillä jokaisella on, että oma kulttuurimme, kielemme, uskontomme jne on se paras ja oikea. Vaatiikin suurta nöyryyttä uskaltaa muuttaa omia valmennusnäkemyksiään omasta kulttuurista poikkeaviksi, ja tutkitun tiedon mukaiseksi. Kun katsomme objektiivisesti urheilun ja harjoittelun maailmaa, ja eri lajien parhaita valmentajia, huomaamme heidän filosofiansa kumpuavan samanlaisista periaatteista. Näitä ovat esimerkiksi (1) oppimisen, (2) biomekaniikan ja (3) liikuntafysiologian lait. Ne pätevät meihin kaikkiin aivan kuin fysiikankin lait.

Vaikka näiden lakien sovellukset voivatkin olla lukemattomia, toimivia periaatteita siis on vähän. Hyvät periaatteet kestävät ajan hammasta, ja pysyvät samoina sovellusten muuttuessa… Palaamme tähän aiheeseen tulevaisuudessa vielä usein. Ohessa linkki USAn lentopallokehittäjän John Kesselin samanaiheiseen blogipostiin:

http://usavolleyball.org/blogs/growing-the-game-together-blog/posts/1164-we-coach-the-way-we-were-coached

Hyvää alkanutta vuotta,

Lauri H.

Tags: ,